تعریف کيفيت خدمات؛پایان نامه درباره بازاریابی درونی

 

کيفيت خدمات

هر چند تعاريف و طبقه بنديهاي توسعه يافته براي تعريف کيفيت در زمينه محصولات، ارزش تعميم داده شدن به بخش خدمات را دارند، اما محققان استدلال کرده اند که به دليل ماهيت متفاوت خدمات، بايد رويکردي مجزا براي تعريف و اندازه گيري کيفيت خدمات اتخاذ نمود.  در طي دهه هاي اخير كيفيت خدمات به دليل تأثير زياد آن بر روي عملكرد شركت، پايين آوردن هزينه ها، رضايت مشتري، وفاداري مشتري[1] و سود آوري , يكي از مهمترين زمينه هاي مورد توجه محققين و مديران بوده است. کيفيت خدمات مفهومي پيچيده است که درحوزه بازاريابي هيچگونه توافق نظري درباره  تعريف آن مشاهده نمي شود.

تحقيقات نشان مي دهد که کيفيت خدمات، چيزي بيش از مقايسه خدمت با قيمت پرداخت شده
است (اعرابي و اسفندياري، 1382).

تعاريف متعددي از سوي صاحبنظران در باره کيفيت خدمات صورت گرفته است، که در ادامه به برخي از آنها اشاره مي شود :

گرانروز[2](1984) کيفيت خدمات ادراک شده را نتيجه فرايند ارزيابي مي داندکه مشتري بين انتظارات خود از خدمت و خدمات درک شده انجام مي دهد.

کيفيت خدمات معياري است که چگونه خدمات ارائه شده با انتظارات مشتري مطابقت دارند.
کيفيت خدمات ارائه شده  به معناي مطابقت با انتظارات مشتري بر يک مبنا و معيار ثابت
است

زيثمل و همکارانش(1996) کيفيت خدمات را اينگونه تعريف کرده اند: »کيفيت خدمات عبارت است از ارائه خدمات برتر و متعالي تر از حدي که مشتري انتظار دارد.»

به نظر پاراسورامن(1985)،کيفيت خدمات از پنج بعد ملموسات، قابليت اطمينان، تضمين، مسؤوليت پذيري و همدلي تشکيل مي شود. با اين وجود همانطور كه ذكر شد توافق نظري در رابطه با تعريف كيفيت خدمات در ميان محققان وجود ندارد. در ادامه تلاش شده است تا با معرفي مدلهاي مختلف كيفيت خدمات ، مفهوم كيفيت خدمات مورد بررسي قرار گيرد .

[1]-Customer loyalty

[2] -Granroose

ویژگی های مدیریت ارتباط با مشتری

 

تشریح ابعاد مختلف تعریفی و ویژگی های مدیریت ارتباط با مشتری

مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) که گاهی اوقات از آن به عنوان مدیریت مشتریان، مدیریت ارزش مشتریان، مشتری محوری و یا مدیریت مشتری محور نام برده می شوند، برای مدت زمان طولانی اصطلاح متداول جهت بیان تمایل شرکت ها در برقراری ارتباط یک به یک مداوم و همبستگی با همه مشتریان بوده است. در همین راستا می توان به یک نکته مهم اذعان داشت که شرکت هایی که موفق شده اند به صورت مؤثری مشتریان خود را جذب کرده، به آنها خدمات مورد نظر را به بهترین نحو ارائه داده و بهترین مشتریان خود را حفظ می کنند. تاثیر مثبت این امر را در انتهای مسیر سودآوری خود مشاهده کرده اند.با ظهور تجارت الکترونیک و شرایط اقتصاد نوین، توسعه ارتباط قوی تر با مشتریان از اهمیت بیشتری برخوردار شده است.CRM یک استراتژی می باشد که در آن با مشتریان متناسب با شرایط و الگوهای رفتاری آنان ارتباطی پایدار و بلند مدت که برای هر دو طرف ایجاد ارزش افزوده کند، برقرار می شود. معمولا استراتژی CRM مبتنی بر چهار هدف اجرایی است که عبارتند از ( غلامیان،خواجه افضلی، ابراهیمی، 1385،ص 24 )

  1. تشویق مشتریان دیگر شرکت ها یا مشتریان بالقوه به اولین خرید از شرکت.
  2. تشویق مشتریانی که اولین خرید را کرده اند به خرید های بعدی.
  3. تبدیل مشتریان موقت به مشتریان وفادار.
  4. ارائه خدمات با مطلوبیت بالا برای مشتریان به نحوی که به مبلغ شرکت بدل شوند.

در حقیقت مدیریت ارتباط با مشتری کلیه فرآیندها و فناوری هایی است که سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتری بکار می گیرد. مدیریت ارتباط با مشتری مدیران را قادر خواهد ساخت تا از دانش مشتری برای بالا بردن فروش، ارائه خدمات و توسعه آن استفاده کنند و سودآوری و روابط مستمر را افزایش دهند( قربانی، 1388، ص 19 ).

مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می کند. بنابراین، تلاش سازمان ها برای توسعه ارتباط بلند مدت با مشتریان بر مبنای ایجاد ارزش برای هر دو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارائه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده ها است. مدیریت ارتباط با مشتری یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فن آوری تقویت می شود و از طریق آن، شرکت ها به ایجاد ارتباط سودمند بر پایه بهینه سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می پردازند( نیک نیا، 1386 ، ص 53 ).

ویژگی های CRM به شرح زیر آمده است: ( مهدوی نیا و قدرت پور، 1384، ص22 ).

 

  1. جمع آوری و منسجم کردن اطلاعات مشتریان که شامل موارد زیر است.

استفاده از نرم افزار های اختصاصی به منظور تجزیه و تحلیل این اطلاعات.

بخش بندی بازار[1] بر مبنای ارزش طول عمر مورد انتظار مشتری[2] (ECLV).

بخش بندی خرد بازار بر اساس نیاز ها و خواسته های مشتریان.

  1. محاسبه ارزش بلند مدت مشتری.
  2. بخش بندی مشتریان بر اساس ارزش ( میزان سودآوری) آنها و تعیین اولویت بین بخش ها.

[1]-Segmentation

[2] -Expected Customer Life Value

اهمیت فاوا در آموزش و پرورش ؛پایان نامه درمورد بازاریابی اینترنتی

 

) اهمیت فاوا در آموزش و پرورش کشور

در ایران موضوع فناوری اطلاعات و مقوله کلاس مجازی از دو وجه اصلی دارای اهمیت است : نخست آنکه یکی از سیاست های اصلی نظام آموزش و پرورش شکوفایی استعدادها و به منصه ی ظهور رساندن توانمندی های افراد در جهت تعالی و توسعه ی متوازن و پایدار است از این رو طراحی و پیاده سازی این ایده گام موثری در تحقق هدف فوق ، رفع تبعیض آموزشی و تربیت نیروهایی است که بتواند در آینده سکان هدایت کشور را بدست گیرند . شایان ذکر است که به دلیل تنگناهای موجود در نظام آموزشی کشور ، متاسفانه در حال حاضر رویکرد حاکم بر مدارس ( و حتی دانشگاه ها ) دیدگاه عملکرد نگر و مبتنی بر خروج است ، به همین دلیل میزان ریزش تحصیلی در مدارس کشور بیش از ده درصد و هزینه ی تکرار پایه افزون بر هزاران میلیارد ریال است . علاوه بر خیل دارندگان مدارک تحصیلی و جویای کار ، معضل عدم کارآفرینی در جامعه ، مبین عدم تجانس آموزش های سنتی رسمی با نیازهای جامعه نیز می باشد .

نکته دیگر وضعیت فضای فیزیکی کلاس های درس موجود در کشور و محدودیت منابع سرمایه گذاری در ساخت و ساز مدارس است . گر چه پس از انقلاب اسلامی تحول شگرفی در مدرسه سازی بوقوع پیوسته و تعداد کلاس های کشور از 25 هزار باب به بیش از 80 هزار باب بالغ شد ؛ لیکن به دلیل افزایش جمعیت جویای تحصیل لازم است در برنامه ی پنج ساله چهارم ، هر سال شش هزار مدرسه ساخته شود تا آموزش و پرورش بتواند پاسخگوی نیازها باشد . علاوه بر این محدودیت منابع مالی دولت و کاهش تخصیص اعتبارات عمرانی آموزش و پرورش از حدود 14 % اعتبارات عمرانی در سال 1371 به  3.4 در سال 1378 ، نشان دهنده کاهش سرمایه گذاری در ساخت و ساز مدارس است . ضمن اینکه وجود هفده هزار باب کلاس در چادرها و ساختمان های خشتی و سیزده هزار و پانصد کلاس در مکان های استیجاری خود بر مشکلات قبلی می افزاید . مشارکت بخش های عمومی و غیر دولتی نیز در مدرسه سازی هر چند موجب افزایش کمی و تا حدودی کیفی وضعیت مدارس شده ، همچنان حدود 50% مدارس کشور دو نوبته هستند و بیش از ده هزار میلیارد ریال از اعتبار جاری آموزش و پرورش هرز می رود . آمار نشان می دهد در حال حاضر نظام آموزشی کشور با کمبود حدود نود و پنج هزار باب کلاس مواجه هست که با در نظر گرفتن مدارس چند نوبته و کلاس های استیجاری در مجموع لازم است 254 هزار کلاس در کشور ساخته شود . با توجه به نکات پیش گفته ؛ بدیهی است حرکت به سمت طراحی و پیاده سازی کلاس های مجازی به دلیل ماهیت مستقل از مکان و پویایی آن می تواند بسیاری از مشکلات مالی و نظام آموزشی را از میان بردارد و راهکارهای نوین را در بهره وری مناسب از امکانات موجود ارائه نماید ( نیاز آذری ، 1386 : 187 ) .

 

آموزش ضمن خدمت:پایان نامه درباره آموزش

 

آموزش ضمن خدمت :

آموزش ضمن خدمت عبارت است از کوشش نظامند به منظور هماهنگ کردن آرزوها ،علائق و نیازهای آتی سازمان ، در قالب کارهایی که از افراد انتظار می رود. با وجود این ، به هر نحوی که بخواهیم آموزش ضمن خدمت را تعریف کنیم، جوهره اصلی آن در همه سازمان ها و نهادها عبارت است از افزایش کارایی کارکنان و ایجاد سازش با محیط و در نتیجه ، افزایش خدمات . اما کارکنان در یک سازمان با توجه به میزان گستردگی مؤسسه ، عمدتاَ از لحاظ گروه های مختلف اجتماعی و اقتصادی هستند و این از لحاظ جنس ، سن ، زمینه شهری یا روستایی ، میزان در آمد و حتی رفتار اخلاقی با هم متفاوتند. مطالعات نشان می دهد که استقبال از دوره های آموزشی در مواردی که افراد دارای تحصیلات بالا باشند ، به نحو چشم گیری افزایش می یابد ؛ در حالی که این امر در مورد مردان ، افراد مسن تر و با سابقه ی بیشتر ، پائین است . ( فتحی و اجاره گاه ،1383 ، 174 ).

با این روشنگری ، آموزش ضمن خدمت چیزی نیست جز تلاش هایی که در جهت ارتقای دانش و آگاهی و مهارت های فنی ، حرفه ای و شغلی ونیز استقرار رفتار مطلوب در کارکنان یک مؤسسه یا سازمان صورت می گیرد و آنان را برای انجام بهینه وظایف و مسئولیت های شغلی آماده می کند .( چایچی ، 1381 ، 13-14 ).

امروزه اهمیت و نقش آموزش های ضمن خدمت بر هیچ سازمانی پوشیده نیست هر سازمانی به تناسب اهمیتی که به این مهم داده است مراکزی را به تربیت نیروی انسانی خود تخصیص داده است.  آموزش ضمن خدمتی که با دوره های حساب شده ادامه یابد و ضمن کوشش در افزایش توان مهارت و دانش کارکنان ، در حل مسائل و مشکلات محیط کار نیز چاره ساز باشد می تواند به بقای سازمان خود مطمئن باشد. از این رو تلاش مستمر در بهبود کیفیت آموزش ضمن خدمت می تواند منافع قابل ملاحظه ای به همراه داشته باشد.مطالعاتی که بین سالهای 1986 تا 1987 توسط کارفرمایان انگلیسی از طریق مؤسسه مطالعاتی آموزش ملی صورت گرفته ، نشان می دهد که نیمی از آموزش های انجام شده به صورت ضمن خدمت بوده است و در مقایسه با آموزش های خارج از محل کار ، هزینه های بیشتری صرف آن شده است . این آموزش ها بخش اعظم هزینه اشتغال را به خود اختصاص داده اند.( شاید حدود 5/1 درصد بازده ) ( اسلومن ، 1382 ، 146 )

سلبی به نقل از فتحی و اجاره گاه در سال 1996 یکی دیگر از عوامل مؤثر در آموزش ضمن خدمت را ثبات شغلی کارکنان ذکر می کنندو معتقدند که در صورتی که تحرک نیروی کار در سازمان یا رابطه استخدامی افراد با سازمان به صورت موقت یا غیر طبیعی باشد ، این امر موجب کاهش علاقه آنان به شرکت در دوره ها یا مشارکت غیر فعال شان در طی دوره آموزش می شود. مطالعات انجام شده نشان  می دهد که در صورت نبود رابطه استخدامی مداوم ، اجرای دوره های آموزشی با مشکل مواجه می شود. ( فتحی و اجاره گاه ، 1383 ، 174 ).

در پژوهشی که توسط هاشیموتو در کشور ژاپن انجام شد ، مشخص شده که توفیق آموزش های ضمن خدمت در کشور ژاپن به واسطه وجود ثبات شغلی ، آموزش نیروی کم تجربه به وسیله افراد ارشد و برقراری آموزش ضمن خدمت در سراسر دوره استخدامی افراد است ( هاشیموتو[1]، 1994).

آموزش های ضمن خدمت به لحاظ خصوصیات مشخصی که دارا می باشد با آموزش های کلاسیک تفاوت زیاد را نشان می دهد، این نوع آموزش عموماَ برای ایجاد یاافزایش اطلاعات ومهارت های شغلی انجام می شود و شامل موارد زیر است .

  • آموزش مهارت های خاص: هدف آماده کردن فرد برای احراز مشاغل بالاتر است.
  • آموزش روابط انسانی: بر خودآموزی،توسعه صلاحیت ها و شایستگی درون فردی و گروهی تأکید دارد و به روابط افراد در محیط کار،احساسات و رفتار با دیگران توجه دارد که باعث افزایش بهره وری می شود.
  • آموزش حل مسائل : هر چه سازمان پیچیده تر باشدبه همان نسبت مشکلات درون گروهی ودرون سازمانی هم بیشتر می شود.یکی ازروشهای التیام بخشیدن به چنین مسائلی، آموزش روش هاو تکنیک های حل مسائل بصورت تشکیل گروه های کوچک است .
  • آموزش سر پرستی و مدیریت : بطور کلی شغل مدیریت ترکیب یافته از سه دانش و مهارت فنی،ادراکی و انسانی است که این مهارت ها از طریق آموزش وتجربه حاصل می شود.

الف ) مهارت فنی: توانایی حاصل از تربیت،آموزش و کار آموزی لازم برای بکارگیری دانش، روش ها و فنون تجهیزات لازم برای انجام کارهای خاص.

ب ) مهارت انسانی: توانایی فرد در رابطه با کار با دیگران و استفاده مطلوب از آن ها در انجام وظایف واگذار شده.

ج ) مهارت ادراکی یا نظری: توانایی درک پیچیدگی های تمام سازمان و درک جایگاه عملیات خود فرد در سازمان.

به عبارت دیگر، شغل مدیریتی از یک سو عمومی است و باید برخی از فنون و دانش مربوط به عملیات تحقیق ، امور مالی، تولید یا خدمات و مدیریت کارکنان را دارا باشد .

و از سوی دیگر،شغل تخصصی است که در این حال باید وظایف مدیریت شامل برنامه ریزی، سازماندهی، کارگزینی، هدایت و رهبری وکنترل را بداند و راه کسب این علوم و فنون، آموزش است.

( مشبکی ، 1377، 347 ) .

 

 

1-Hashimoto

 

الگوهای موجود در زمینه عوامل موثر بر موفقیت اجرای CRM

 

 

الگوهای موجود در زمینه عوامل موثر بر موفقیت اجرای CRM

1) هالند و لایت[1] (1999) در الگویی عوامل موثر در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری را به دو دسته استراتژیک و عملیاتی تقسیم کرده و برای هر یک از این عوامل چندین متغیر تعریف کرده اند.

2) الگوی (نا، لو، کوانگ[2]؛ 2001) این پژوهشگران ضمن شناسایی عوامل موثر بر اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری، به بررسی شش عامل حمایت مدیریت ارشد، فرهنگ سازمانی، فناوری مناسب، ارتباطات، ارزیابی عملکرد و گروه پروژه و تأثیر آن بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری پرداختند.

3) الگوی نلسون[3] (2001): نلسون در الگویی پیشنهادی به بررسی نه عامل و تأثیر آن بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری پرداخت. این نه عامل عبارتند از : حمایت مدیریت عالی سازمان، تحول استراتژی سازمان، مدیریت دانش، تمایل به تسهیم و به اشتراک گذاردن داده ها، تمایل به فرایند تغییر، آمادگی تکنولوژیکی، تغییر فرهنگ به سوی مشتری محوری، توانایی تغییر فرایند و توانایی یکپارچه سازی سیستم.

4) الگوهای ولز و همکاران[4] (1999)، پپارد[5] (2000)، چن و پپوویچ[6] (2003)، کمبل[7] (2003)، چن و همکاران[8] (2004)، سین و همکاران[9] (2005)، سیگالا[10] (2005)، و لین و همکاران[11] (2005) عوامل مهم در اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری را به صورت شش عامل ارائه کرده اند: مدیریت دانش، فناوری اطلاعات، مدیریت ارشد، پرسنل، شخصی سازی خدمات و یکپارچه سازی سیستم ها در سازمان. (اسکندری و همکاران، 1389، صص 160-159)

5) آدام لیند گرین  وهمکارانش (2006) نه عامل برای موفقیت CRM لازم می دانند که می توان برای سنجش هر کدام شاخص های زیر را در نظر گرفت:

1) استراتژی مشتری: اقدام به انتخاب مشتری، تحلیل دوره حیات مشتری و طبقه بندی مشتریان و توسعه روابط با مشتریان با ارزش.

2) استراتژی تعامل با مشتری: ثبت مشخصات مشتری، تحلیل نقاط تماس با مشتری، هماهنگی با استراتژی مشتری، توسعه کانال های تعامل و کسب اطلاعات مشتری.

3) استراتژی خلق ارزش: بهبود کیفیت برای افزایش سهم بازار، شناسایی نیازهای مشتریان، بهبود مستمر فعالیتها جهت ایجاد ارزش افزوده.

4) فرهنگ: ایجاد فرهنگ مشتری محور در سازمان، ایجاد فرهنگ سازمانی تطبیق پذیر و پاسخگو به تغییر، پاکیزگی و طراحی اداره.

5) افراد: سیستم پاداش مناسب، کارکنان توانمند، مشارکت کارکنان، رضایت کارکنان، آموزش کارکنان، پشتیبانی، تعهد و درگیری مدیریت ارشد.

6) ساختار سازمانی: تیم‏های فرآیندی و متمرکز بر مشتری، یکپارچگی فرا وظیفه­ای و ارتباطات بین واحدی، تعریف رویه، ارائه استاندارد.

7) فناوری اطلاعات: زیر ساخت­IT، یکپارچگی تکنولوژیکی بین سیستم‏ها، برنامه کاربردی (عملیاتی)، استفاده از ابزارهای تحلیلی، استفاده از ابزارهای مشارکتی، مدیریت اطلاعات، مدیریت تماسهای مشتری.

8) فرآیند: کیفیت خدمات و محصولات و فعالیت های سازمانی، یکپارچگی فرآیندها، هدف گذاری، خوش آمدگویی، کسب آشنایی، توسعه مشتری، مدیریت مشکلات و بازگردانی.

9) مدیریت دانش و یادگیری: قابلیت یادگیری پویا، رویه‏هایی برای ایجاد دانش مشتری، رویه‏هایی برای به اشتراک­گذاری دانش مشتری، رویه‏هایی برای بکارگیری دانش مشتری، بازنگری دانش مشتری و به روز رسانی آن. (محرابی وهمکاران، 1389، ص64)

6) مندوزا و همکاران (2006) مدلی مبنی بر عوامل کلیدی موفقیت پیاده سازی CRM پیشنهاد نمودند که به عنوان مدلی معتبر تأیید شد. این مدل از 13 عامل به همراه 3 بعد کلیدی انسانی، فرآیند و تکنولوژی تشکیل شده است. (جدول 2-2) (محرابی وهمکاران، 1389، ص65)

 

[1] Light & holland

[2] Nah, Lou,Kuang

[3] Nelson

[4] Wells

[5] Peppard

[6] Chen & popovich

[7] Campbell

[8] Chen

[9] Sin

[10] Sigala

[11] Lin et al

مزاياي بانکداري الکترونيکي”پایان نامه  درباره رضایت مشتریان

مزاياي بانکداري الکترونيکي

مزاياي بانکداري الکترونيک را مي توان از دو جنبه مشتريان و موسسات مالي مورد توجه قرار داد. از ديد مشتريان مي توان به صرفه جويي در هزينه­ها، صرفه جويي در زمان و دسترسي به کانال­هاي متعدد براي انجام عمليات بانکي نام برد. از ديد موسسات مالي مي توان به ويژگي هاي چون ايجاد و افزايش شهرت بانک­ها در ارائه نوآوري، حفظ مشتريان عليرغم تغييرات مکاني بانک­ها، ايجاد فرصت براي جست و جوي مشتريان جديد در بازارهاي هدف، گسترش محدوده جغرافياي فعاليت و برقراري شرايط رقابت کامل را نام برد (باروتي اردستاني، 1385).

براساس تحقيقات مؤسسه Data Monitor مهم­ترين مزاياي بانکداري الکترونيک آنها عبارتند از: تمرکز بر کانال­هاي توزيع جديد، ارائه خدمات اصلاح شده به مشتريان و استفاده از راهبردهاي تجارت الکترونيک. التبه مزاياي بانکداي الکترونيک از ديدگاه­هاي کوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت نيز قابل بررسي است. رقابت يکسان، نگهداي و جذب مشتري از جمله مزاياي بانکداري الکترونيک در کوتاه مدت(کمتر از يک سال) هستند. در ميان مدت(کمتر از 18 ماه) مزاياي بانکداري الکترونيک عبارتند از: يکپارچه سازي کانال­هاي مختلف، مديريت اطلاعات، گستردگي طيف مشتريان، هدايت مشتريان به سوي کانال­هاي مناسب با ويژگي­هاي مطلوب و کاهش هزينه ها (حسني،1386).

کاهش هزينه پردازش معاملات، ارائه خدمات به مشتريان بازار هدف و ايجاد درآمد نيز از جمله مزاياي بلندمدت بانکداري الکترونيکي هستند. ما دو دليل اساسي براي توسعه و گسترش بحث هاي بانکداري الکترونيکي و اينترنتي داريم، يکي صرفه جويي­هاي زياد که از طريق بانکداري اينترنتي مي­شود و دوم اينکه بانک­ها از اين طريق تعداد شعب خود را کاهش دهند و نيز تعداد زيادي از نيروهاي ستادي خود را از طريق ارائه خدمات مکانيزه کاهش مي دهند (سقطچي و سيدجوادين، 1385).

 

2-3-5- ريسک در بانکداري الکترونيکي

بانکداري الکترونيکي ويژگي­هاي منحصر به فردي دارد که ممکن است تهديداتي را که شامل شکل اين نوع بانکداري و سطحي از مخاطرات که مرتبط با خدمات سنتي مالي، راهبردهاي ويژه، عملياتي، قانوني، و مخاطرات اعتباري مي باشد. را افزايش مي دهد.

اين ويژگي هاي منحصر به فرد بانکداري الکترونيکي شامل موارد زير مي باشد:

– تغيير انتظارات مشتريان

– افزايش پديداري شبکه هاي اينترنتي در دسترس عموم

– کاهش تعامل رودرو با مشتريان مؤسسات مالي

– لزوم يکپارچه سازي بانکداري الکترونيکي با سيستم هاي کامپيوتري موسسات

– وابستگي به اشخاص ثالث براي مهارت­هاي تکنيکي ضروري

– افزايش تهديدات و قابليت­هاي شبکه هاي در دسترس عمومي.

مديريت بايستي هريک از فرآيندهاي ذکر شده با به منظور تطابق و توسعه دادن شيوه هاي مديريت خطرهاي موسسه که مورد نياز در رابطه با فعاليت هاي بانکداري مطرح شده مي باشد، مورد بررسي قرار دهد.

مديريت مؤسسات مالي بايستي سطحي از خدمات بانکداري الکترونيکي را انتخاب کند که براي بخش هاي مختلف مشتريان مناسب بوده و مبتني بر نيازهاي آنان و با در نظر گرفتن خطرهاي ارزيابي شده موسسه باشد. مؤسسات بايستي به اين تصميم از طريق استراتژي هاي بانکداري که عواملي مثل تقاضاي مشتري، رقبا، مهارت ها، کاربرد کالاي مصرفي، هزينه هاي تعمير و نگهداري و حمايت هاي سرمايه اي را در نظر مي گيرند، دست يابند. در اين بين برخي از مرسسات براي مواجه نشدن با اين خطرها ممکن است خدمات بانکداري الکترونيکي را ارائه ندهند و يا خدمات محدودي را ازطريق سايت­هاي اطلاع رساني ارائه دهند که بي ترديد اين روش موجب عقب ماندن از رقبا و ازدست دادن مشتريان در دنياي کنوني است که به شدت تحت تأثير فنآوري­هاي نوين است.

مؤسسات مالي بايستي به صورت دوره اي تصميمات خود را دوباره ارزيابي کنند تا مطمئن شوند که اين تصميمات براي تمامي استراتژي­هاي تجارت موسسه در طول زمان مناسب مي باشد. مؤسسات ممکن است موفقيت را در شيوه­هاي مختلفي که شامل رشد سهم بازار، توسعه روابط با مشتريان، کاهش مصرف، يا ايجاد درآمدهاي جديد است، تعريف کند. اگر موسسات مالي تشخيص دهند که وب سايت­هاي تجاري براي آنان مناسب مي باشد، تصميم بعدي آنان بايستي در رابطه با تعيين محدوده محصولات و خدماتي باشد که مايلند به صورت الکترونيکي در اختيار مشتريان قرار دهند. براي ارائه اين خدمات و محصولات به صورت الکترونيکي موسسات مالي مي­توانند از بيشتر از يک وب سايت يا از وب سايت­هايي با صفحات جداگانه در داخل آن­ها براي خطوط تجاري متنوع استفاده کند.

مؤسسات مالي بايستي هر تصميمي را که به منظور اجراي خدمات بانکداري الکترونيکي مي گيرند بر پايه تجزيه و تحليل هاي سود و زيان مرتبط با اين فعاليت­ها در نظر گيرند. برخي از دلايلي که مؤسسات مالي ترجيح مي دهند تا خدمات بانکداري الکترونيکي را ارائه دهند شامل موارد زير مي باشد:

– هزينه­هاي عملياتي کمتر

– تنوع جغرافيايي بزرگتر

– بهبود و تقويت موقعيت رقابتي

– افزايش تقاضاي مشتريان براي خدمات

– فرصت­هاي درآمدي جديد (کهزادي،1382).

 

مفهوم کیفیت ارائه خدمات ،پایان نامه درمورد جانشین پروری

 

مفهوم کیفیت ارائه خدمات:

– میزان اختلاف موجود میان انتظارات مشتری و درک او از عملکرد واقعی خدمات را کیفیت ارائه خدمات می گویند.(سید جوادین و کیمیاسی، 1384)

 

 

1-3-2)ویژگی های  کیفیت ارائه خدمات در بانکداری:

در راستای توسعه استراتژی های بازاریابی ،بازاریابان بانک ها نیازدارند بدانند ویژگی هایی که مصرف کنندگان در انتخاب بانک استفاده می کنند ، کدامند؟به عنوان مثال مصرف کنندگان از معیارهایی مثل آوازه و شهرت بانک،قابلیت اعتماد و اطمینان بانک و امکانات فیزیکی بانک در انتخاب خدمت بانک استفاده می کنند.اگر بازاریابان بتوانند درک کنند که چه ویژگی هایی در ارزیابی خدمت از سوی مشتریان آنان مورد استفاده قرار می گیرد بهتر می توانند آن را مدیریت کنند و بر ارزیابی ها و ادراکات مشتریانشان تاثیرگذار باشند.کیفیت ادراک شده ی خدمت نقش هم و بسزایی در صنایع با سطح درگیری بالا مثل خدمات بانکی ایفامی کند. بانک به طور سنتی ارزش بالایی برای روابط مشتری، اعم از مشتریان تجاری و جزء قائل هستند.در طول ده سال گذشته ماهیت روابط مشتری در بانک ها دچار تغییر و تحولات بسیاری شده است و به دلیل گسترش بانکداری الکترونیک و تلفن بانک ، زمان مواجهه ی مستقیم مشتریان با بانک ها کاهش یافته است.یک مطالعه از کیفیت ارائه خدمات در صنعت بانکداری از سوی آکویران[1]در سال 1994 منجر به توسعه ی یک ابزار اندازه گیری کیفیت ارائه خدمات که از سوی مشتریان شعب بانک ادراک شده بود گردید.وی یک مدل شش بعدی برای کیفیت خدمت در صنعت بانکداری (پاسخگویی،همدلی،تماس کارکنان،دسترسی ،ارتباطات و قابلیت اطمینان)را طراحی و آزمایش نمود.این شش بعد در ابتدا توسط 27 قلم تعریف شده بود که در عمل 14 قلم در قالب چهار بعد کاهش پیدا کرد.ابعادی که ادغام شده بودند شامل تماس کارکنان ، قابلیت اطمینان،ارتباطات و دسترسی بودند که تحت عنوان خدمات متصدی امور بانکی نامگذاری گردید.(آوکیران ،1994)

یک تحقیق اکتشافی دیگر که توسط استافورد [2] در سال 1996 انجام شد ، عناصر یا ویژگی های ناهمگون و متفاوتی از کیفیت ارائه خدمات بانک که از سوی مشتریان ادراک شده بود را نشان داد.در ارزیابی کیفیت 7 ویژگی زیر دریافت شد:

*اولین ویژگی ، جو بانک نامیده می شود که شامل clean linesوهمچنین یک نگرش مودبانه و مثبت از سوی کارکنان (مهربانی، دوستانه بودن،دلپذیری و خوشایندبودن ) بود.

*دومین ویژگی رابطه است که نشان می دهد اهمیت یک رابطه فردی با کارکنان بانک می باشد جاییکه مشتریان در بلند مدت به راحتی از سوی کارکنان بانک شناخته می شوند.

*سومین ویژگی ، نرخ ها و حق الزحمه ها است که نشان دهنده ی هزینه های پایین و نرخ های قابل توجه می باشد که می تواند بر ادراک فرد از کیفیت بانک تاثیرگذار باشند.

*چهارمین ویژگی ، خدمات راحت و در دسترس است که نشان دهنده ی ارائه کاملی از خدماتی که موجود ، راحت و قابل دسترسی هستند می باشند.

*پنچمین ویژگی، دستگاههای ATMمی باشند که نشان دهنده ی در دسترس بودن و راحتی کار ماشین های پاسخگوی اتوماتیک است.

*ششمین ویژگی ، قابلیت اعتماد و صداقت می باشند که نشان هنده ی اعتبار و صداقت قوی و کامل بانک و کارکنان قابل اعتماد است.

*هفتمین ویژگی، Tellerمی باشد که نشان دهنده ی یک متصدی یا تحویلدار مناسب و در دسترس است. (استافورد،1996)

 

 

 

1Avkiran

2 Stafford

مزاياي استفاده از تجارت الكترونيكي در SMES

:پایان نامه درباره نظام الکترونیک

مزاياي استفاده از تجارت الكترونيكي در[2] SMES

برخي از مزاياي تجارت الكترونيكي براي شركتهاي كوچك و متوسط عبارتند از:

  • ارتقاء سطح خدمات مشتري و مبادله اطلاعات با ارزش افزوده گسترده‌تر
  • انتظارات بالاي مشتريان و در نتيجه ايجاد رقابت
  • توانايي ارايه اطلاعات 24 ساعته
  • دستيابي به صادرات بازار بهتر با توجه به محدوديتهاي بازار داخلي و GNP[3] كمتر
  • كاهش هزينه تبليغات و هزينه سربار
  • ارتباط يك به يك و بازاريابي انبوه با مشتريان همچنين استفاده از علايق بين‌المللي
  • پرداخت آنلاین
  • ارتقاء مديريت زنجيره ارزش
  • عمليات بدون واسطه و در زمان
  • كالاها و خدمات جديد
  • خدمات پس از فروش سريعتر
  • كارايي درعمليات سازمان

اين در حاليست که صنايع كوچك در كشورهاي در حال توسعه (Staley 1960) دارای مزاياي زير هستند:

  • پتانسيل اشتغال‌زدايي بالا
  • نياز كمتر به واردات
  • توزيع منابع درآمد و كاهش شكاف درآمدي
  • جمع‌آوري و استفاده از كارآفرينان و نوآوران پراكنده و پس‌اندازهاي كوچك جهت سرمايه‌گذاري و استفاده كامل از منابع و مواد خام محلي( براون، 2004).

2-9-3 مشكلات SME ها در پذيرش تجارت الكترونيكي

برخي مشكلات شركتهاي كوچك و متوسط براي پذيرش تجارت الكترونيكي عبارتند از:

  1. SME ها علاوه بر نداشتن تخصص و آگاهی لازم وهمچنين عدم آشنايی با تکنولوژی در شروع استفاده از ICT و تجارت الكترونيكي با هزينه‌هاي ثابتي روبرو مي‌شوند كه در مقايسه با اندازه آنها بسيار بالاست در حالي‌كه براي كسب و كارهاي بزرگ اين چنين نيست. اين هزينه‌ها عبارتند از هزينه‌هايي مانند ايجاد وب سايت، استفاده از تجارت الكترونيكي و هزينه‌‌هاي مربوط به راه‌ اندازي طرح هاي حراج الكترونيكي، موتورهاي جستجو و موارد مشابه. در حاليكه هزينه‌هاي مربوط به راه‌اندازي تجارت الكترونيكي و تكنولوژي‌هاي پيشرفته ICT براي صنايع و كسب و كارهاي بزرگ چندان قابل توجه نيست. اينها مسائلي هستند كه باعث مي‌شوند گروه وسيعي از SMEs تكنولوژي‌هاي ديجيتالي را براي كسب و كار خودشان مرتبط ندانند و كالاها و خدمات خود را مناسب براي تجارت الكترونيكي نشمارند(گروه سیاست گذاری کسب و کار[4]، 2002).
  2. SMEs اغلب بايد شرايط بازار را بپذيرند و آنها در وضعيتي نيستند كه مانند شركت‌‌‌هاي بزرگ شرايط بازار را شكل دهند (اين بحث‌‌‌ به مسأله شركت‌هاي رهبر و پيرو در بازار مربوط مي‌‌شود). علاوه بر اين، بي‌‌ثباتي‌ها (مانند ناامني مالي در SMEs) و ريسك‌هاي احتمالي كه در تجارت الكترونيكي وجود دارد، ممكن است بسياري از SMEs را به ريسك‌گريزي و انتخاب سياست‌هاي محافظه‌كارانه متمايل نمايد و در واقع آنان سياست «انتظار و مشاهده» را در پذيرش فناوري ديجيتالي اتخاذ نمايند. براي بسياري از SMEs عدم اطمينان قابل توجهي در زمينه فرصت‌ها و فوايد پذيرش ‌ICT و تجارت الكترونيكي وجود دارد و هنوز اين فرصت‌ها برايشان اثبات نشده است. همين مسأله باعث مي‌شود كه آنها نسبت به پذيرش كامل مدل‌هاي تجاري جديد و تكنولوژي  تجارت الكترونيكي بي‌ميل شوند.
  3. شركتهاي كوچك و متوسط بخاطر محدوديتهايي نظير سرمايه كم، فقدان آزمايشگاه، توان كمتر براي برقراري ارتباط با مشاوران خارجي و… با مشكلات جدي‌تري براي آزمايش شيوه‌هاي جديد كسب و كار مواجهند. اگر چه محدوديت مالي مهمترين اين محدوديت‌ها مي‌باشد ولي مواردي چون زمان كمتر، منابع كمتر و … نيز به اين تشكيلات اقتصادي تحميل مي‌شود. استفاده از تكنولوژي نوين ICT و تجارت الكترونيكي در واقع روش نويني است كه SMEs را با ريسك اساسي روبرو مي‌سازد. بر اين اساس مي‌توان گفت كه استفاده از ‌‌ICT در تشكيلات اقتصادي به اندازه بنگاه بستگي دارد. در بنگاه‌ها و كسب و كارهاي بزرگ به دليل وجود كارشناسان متخصص و گروه‌هاي R & D به راحتي فناوري نوين پذيرفته مي‌شود ولي براي SMEs به خاطر مديريت کسب و کار ضعيف و کمبود راههای استراتژيکی يا ديدگاههای موجود برای آن، امكان به روزرساني فناوري كمتر است.
  4. SMEs معمولا بازارهاي مشخص و تعريف شده‌اي دارند كه در محدوده جغرافيايي خاصي قرار دارند. اين امر باعث مي‌شود كه اين تشكيلات نياز چنداني به ارتباط با مناطق ديگر احساس نكنند و حتي چنين ديدگاهي بوجود آيد كه استفاده از اين روش‌ها ارتباطات را مشكل‌تر مي‌نمايد. زيرا در اين حالت مهارت‌ها و امكانات جديدي لازم مي‌شود. اين مسأله به نوعي به پارادكس رشد «كوچك زيباست»[5] در بسياري از SMEs برمي‌‌گردد. بازارهاي فروش موجود براي بسياري از SMEs بر پايه مجاورت جغرافيايي، اعتماد و روابط با ثبات استوار است و در واقع قوانين در آنها معنی چندانی پيدا نمي‌کند. تغيير در نوع روابط در اين بازارها بايد بيشتر حالت تكاملي[6] داشته باشد تا حالت دگرگوني.[7]
  5. SMEs اغلب تمايل دارند تا از امكانات موجود خود در استفاده از تكنولوژي نوين (از جمله ICT و تجارت الكترونيكي) بهره بگيرند. در حالي‌كه در ICT و تجارت الكترونيكي، امكانات پيشين با ICT و تجارت الكترونيكي سازگاري چنداني نداشته و اغلب ناكافي هستند. بررسي پشتوانه و امكانات SMEs نشان مي‌‌دهد كه اين كسب و كارها براي استفاده از تجارت الكترونيكي، بايد سرمايه‌گذاري قابل توجهي (با توجه به اندازه آنها) انجام دهند.
  6. يكي از مهمترين پيش‌شرط‌هاي تجارت الكترونيكي در معناي فروش از طريق اينترنت، برخورداري از مارك تجاري قوي براي عرضه محصولات به بازار است. بسياري از مشتريان (بخصوص موقع خريد از اينترنت كه طرف مقابل خود را بخوبي نمي‌شناسند و بسياري اوقات امكان بررسي كيفيت محصولات را ندارند) علاقه‌مندندكه از مارك‌هاي تجاري قوي و معروف بازار خريد كنند تا از ماركهاي ناشناخته. لذا، SME ها علاوه بر اينكه ماركهاي شناخته‌ شده قوي در بازار ندارند، در عين حال توان مالي لازم را نيز براي سرمايه‌گذاري‌هاي سنگين در راستاي ترفيع مارك خود در بازار، در اختيار ندارند. اين امر مي‌تواند موفقيت اين شركتها را در بكارگيري تجارت الكترونيكي محدود و انگيزه آنها را براي انتقال فروش خود برروي اينترنت محدود كند(گروه سیاست گذاری کسب و کار، 2002).

ميرز و همكاران (2000) 688 شركت را مورد بررسي قرار دادند. نتايج نشان مي‌دهد كه پايه و بنيان پذيرش تجارت الكترونيكي در اندازه‌هاي مختلف سازماني متفاوت است و اين در حالي است كه سازمانهاي بيش از 100 كارگر علاقه بيشتري به استفاده از تجارت الكترونيكي براي قطع نشدن ارتباط با مشتري و تبادل‌ اطلاعات با شركتهاي ديگر دارند. بسياري از SMES  در مرحله شناخت مزاياي تجارت الكترونيكي هستند و در حال دريافتن اين موضوع كه تجارت الكترونيكي مي‌تواند مزايايي را براي ارتباطات دروني با كاركنان و مشتريان و يافتن اطلاعات خارجي براي آنها داشته باشد. تحقيقات نشان مي‌دهد كه شركتهاي جديد بيشتر از شركتهاي قديمي تمايل به پذيرش تجارت الكترونيكي دارند( ميرز و همكاران، 2000).

با توجه به اطلاعات واحد اكونوميست سال 2004 شش رده‌بندي و معيار براي طبقه‌بندي كشورها در زمينه بسترسازي الكترونيكي وجود دارد:

  • معيار ارتباطات و زيرساخت فناوري
  • معيار محيط تجاري
  • پذيرش تجارت الكترونيكي توسط مصرف‌كنندگان و بنگاه‌ها
  • معيار محيط قانوني و سياستي
  • معيار محيط اجتماعي و فرهنگي
  • معيار پشتيباني خدمات الكترونيكي

 

شركت‌هاي كوچك و متوسط نيز مانند شركت‌هاي ديگر به اين بسترسازي‌ها نياز دارند. در واقع تجارت الكترونيكي بدون آمادگي در اين بسترها امكان‌پذير نيست. و همانطور كه مشخص است يكي از معيارهاي آمادگي اين بسترسازي پذيرش تجارت الكترونيكي توسط تمام گروه‌ها و از جمله شركت‌هاي كوچك و متوسط است.

در كنار عوامل ذكر شده نتيجه مطالعات ميداني كه در مورد شركتهاي كوچك و متوسط انجام شده، نشان مي‌دهد عوامل مختلف ديگري نيز به عنوان دلايل استفاده نكردن از ICT و تجارت الكترونيكي قابل ذكر است. اين نتايج را مي‌توان به صورت زير نشان داد(حسنی، 1384).

 

 

شركتهاي كوچك و متوسط از محيط تجاري باز و وضعيت باثبات سود مي‌برند. بنابراين اين شركتها نيز مانند شركتهاي بزرگ به موارد زير نيازمند مي‌باشند.

  1. چارچوب قانوني و مقرراتي با ثبات: وجود ثبات قانوني امكان برنامه‌ريزي را افزايش داده و بسترهاي رشد را فراهم مي‌آورد.
  2. آزادسازي عرضه خدمات ارتباطي: آزادسازي باعث كاهش قيمت دسترسي به اينترنت و در نتيجه رشد تجارت الكترونيكي مي‌شود.
  3. گسترش ICT توسط دولت‌ها: استفاده وسيع از خدمات مبتني بر الكترونيك و ICT توسط دولت‌‌‌هاي محلي، منطقه‌اي و ملي براي همه تشكيلات اقتصادي انگيزه‌اي ايجاد مي‌نمايد تا آنها در جهان كسب و كار الكترونيكي قدم بگذارند. به علاوه گسترش خدمات دولتي از طريق اينترنت باعث ايجاد مكانيزمي مي‌‌شود كه در نتيجه آن هزينه‌هاي اجرايي بنگاه‌‌ها كاهش مي‌يابد.
  4. دسترسي آسان به منابع مالي: بسياري از مؤسسات مالي سنتي از اعطاي وام به فعاليت‌هاي تثبيت نشده[8]و فعاليت‌هاي پر ريسك خودداري مي‌نمايند. تجارت الكترونيكي به خاطر اينكه ماهيتي شناخته نشده[9] دارد به سختي مي‌تواند از مؤسسات مالي استفاده نمايد. البته اخيراً سرمايه‌گذاران حرفه‌اي ظهور نموده‌اند كه در زمينه‌‌ هاي تجارت الكترونيكي فعاليت‌هاي دانش محور[10] سرمايه‌گذاري مي‌كنند.

چالش‌ هاي مذكور در واقع مسائل اساسي هستند كه كشورهاي مختلف سعي كرده‌اند با اتخاذ سياست‌هاي متناسب آنها را حل نمايند. اين سياست‌ها با توجه به اولويت‌ها و نيازها در مناطق و كشورهاي مختلف متفاوت بوده‌اند. بنابراين نگاهي به سياست‌هاي حمايتي تجارت الكترونيكي در زمينه SMEs به روشني نشان مي‌دهد كه اين سياست‌ها از تنوع فراواني برخوردارند. سياست‌ متناسب در يك كشور ممكن است در كشور ديگري غير معقول باشد. بنابراين لازم است که هر کشور و حتی منطقه‌ای، نيازها و چالشهای خود را شناسايی نموده و در جهت رفع آنها سياستگزاری نمايد. بنابراين هدف از ارائه تجربه کشورها در اين گزارش اين نيست که اين سياست ها عيناً در کشور اعمال شود. بلکه هدف اساسی آموزش از نحوه سياستگزاری، نوع تعريف اهداف و معيارهای کلی برای سياستگزاری است.

موضوع مهم ديگری که بايد بدان اشاره نمود اين است که تمامی اين سياست‌ها هنوز به اتمام نرسيده‌اند. بنابراين نمي‌توان با توجه به نتايج، انتخاب‌های بهينه را انجام داد و لازم است تا معيارهای از پيش تعيين شده‌ای[11] داشته باشيم تا سياست های بهينه را انتخاب نمائيم(حسنقلی پور،1384) .

 

2- 20th APEC Telecommunication Working Group Meeting, Lima, Peru 20-24 Sep 1999

2- 20th APEC Telecommunication Working Group Meeting, Lima, Peru 20-24 Sep 1999

3- Gross National Product

[4] . E-Business Policy Group

[5] . Small is Beautiful

[6] . Evolutionary.

[7] . Revolutionary.

[8] . Unproven.

[9] . Unknown.

[10] . Knowledge- Based.

[11] . Pre- Defind.

مدل تعالی EFQM “پایان نامه درباره اثربخشی سازمانی

 

مدل تعالی EFQM

در اواخر دهه 1980 که اقتصاد اروپا در معرض تهدید بازارهای خاور دور به‌ویژه ژاپن قرار داشت، گروهی متشکل از مدیران عامل 14 سازمان پیشرو در اروپا گرد هم آمدند تا راهکار به‌سلامت جستن از مخاطره موجود و سردمداری آینده را بیابند. مشورت این گروه و عزم آنان به تأسیس بنیاد غیر وابسته کیفیت انجامید. بنیادی که چشم‌انداز آن، درخشش سازمان‌های اروپایی در جهان و مأموریت آن گسترش آگاهی‌ها و ارائه دوره‌های مدیریت و شناسایی دستاوردها و تشویق و انگیزش راهیان مسیر توسعه و تعالی است بدین ترتیب در سال 1989، بنیاد مدیریت کیفیت اروپا بانام مخفف EFQM تأسیس شد و کمیسیون اروپا[1] آن را تأیید کرد.

مدل EFQM در سال 1991 به‌عنوان مدل تعالی کسب‌وکار معرفی گردید؛ که در آن چارچوبی برای قضاوت و خودارزیابی سازمانی و نهایتاً دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد و این اقدام در سال 1992 عملی گردید. این مدل نشان‌دهنده مزیت‌های پایداری است که یک سازمان متعالی باید به آن‌ها دست یابد. این مدل به‌سرعت موردتوجه شرکت‌های اروپایی قرار گرفت و مشخص شد که سازمان‌های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند. در سال 1995 ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال 1996 مدلی مربوط به سازمان‌های کوچک توسعه داده شد. در سال 1999 مهم‌ترین بازبینی مدل EFQM صورت گرفت. در سال 2001 مدل سرآمدی EFQM ویرایش سازمان‌های کوچک و متوسط و در سال 2003 ویرایش جدیدتری از مدل EFQM ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات فراوانی نسبت به ویرایش سال 1999 داشت. اعضای کمیته مرکزی EFQM از مدیرعامل‌های شرکت‌های اروپایی هستند و برای چهار سال انتخاب و برای 5 سال نیز به‌عنوان عضو ذخیره انتخاب می‌شوند که انتخاب ذخیره هرسال یک‌بار صورت می‌گیرد. کمیته اجرائی نیز مرکب از 20 عضو از همان سازمان‌ها بوده که نه‌تنها به‌عنوان نماینده تام‌الاختیار درزمینه کیفیت جامع انجام‌وظیفه می‌نمایند بلکه گزارش‌های لازم را به کمیته مرکزی ارائه می‌نمایند. اعضای کمیته اجرائی EFQM درواقع نقش هدایت‌گر و پشتیبانی‌کننده استراتژی‌های طرح‌های عملیاتی کسب‌وکار، نظارت بر پیشرفت طرح‌ها و نهایتاً تدوین جهت کلی مناسب برای تحقق اهداف این سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 کشور اروپایی با EFQM مشارکت می‌نمایند (“تارنمای رسمی EFQM,”).

مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می‌شود که در جهان بیش از 70 مدل سرآمدی ملی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموماً بهره گرفته از مدل‌های EFQM و بالدریج بوده و به‌سوی یکدیگر همگرا شده‌اند. گویا زبان رقابت در همه جای دنیا یکی است که مؤسسات اقتصادی را از آموختن الفبای مدیریت فراگیر سازمانی گریزی نیست. لزوم رقابت‌پذیر شدن بخش صنعت و معدن با رویکرد جهانی و توصیه‌های مشارکت‌ها و ادغام‌های صنعتی با جهان برای امکان دست‌یابی به بازار جهانی و ایجاد اعتبار جهانی برای این بخش باعث شد که در وزارت صنایع و معادن طراحی مدلی جهانی موردتوجه و اقدام قرار گیرد مدل‌هایی که چندین سال بود جوامع صنعتی جهانی آن‌ها را پذیرفته و دنبال کرده بودند. طی سال‌های 1378 تا 1381 دو مدل اصلی مالکولم بالدریج و EFQM و تغییراتی که احیاناً برخی کشورهای دیگر روی این دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنایع و معادن و مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی موردبررسی قرار گرفت. فرآیند انتخاب نیز با تشکیل گروه‌های کارشناسی و جمع‌آوری اطلاعات و انجام ارتباطات با مؤسساتی که این مدل‌ها را دنبال می‌کردند و تهیه پیش‌نویس‌های لازم صورت گرفت سپس در جلسات متعدد کمیته‌های علمی مرکب از کارشناسان و متخصصین نظام‌های مدیریت این پیش‌نویس‌ها مطرح و درنهایت توسط کمیته علمی مدل تعالی سازمانی EFQM در تاریخ 10/3/82 به تصویب رسید. با تصویب مدل EFQM از سال 1382 این مدل در زیرمجموعه‌های وزارت صنایع و معادن به اجرا درآمد و این وزارتخانه و مؤسسه مطالعات بهره‌وری و منابع انسانی مقدمات جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی را پی‌ریزی کردند که در طول دو دوره از برگزاری جایزه ملی بهره‌وری و تعالی سازمانی تعدادی از شرکت‌های بزرگ دولتی و تعداد محدودی از شرکت‌های خصوصی این مدل را دنبال کردند که پس از طی مرحله خودارزیابی موفق به پر کردن اظهارنامه جهت دریافت گواهی‌نامه شدند (“سامانه مدیریت دانش صنعت، معدن و تجارت,”).

مدل سرآمدی EFQM عبارت است از ابزاری عملی برای کمک به سازمان‌ها در جهت برقراری سیستم مدیریتی مناسب از طریق سنجیدن این‌که در کجای مسیر تعالی قرار دارند. همچنین کمک به آن‌ها برای شناخت فاصله‌هایی که باید پر کنند و سپس ارائه راه‌حل.

به‌طورکلی اهداف مدل سرآمدی EFQM عبارت‌اند از:

  • ایجاد زمینه مناسب برای تبادل تجربیات موفق سازمان‌ها.
  • ایجاد چارچوبی برای درک وضعیت اقدامات انجام‌شده، حذف دوباره‌کاری‌ها و تشخیص انحرافات.
  • بروز فضایی رقابتی برای تعالی سازمان.
  • رشد و ارتقای سطح یک سازمان در تمامی ابعاد.
  • کسب رضایت‌مندی کلیه ذی‌نفعان. (امیران, 1383)

حال با توجه به آشنایی مختصری که در مورد مدل‌های سرآمدی حاصل شد به مدل EFQM به‌عنوان یکی از معروف‌ترین مدل‌های مبتنی بر مفاهیم بنیادین سرآمدی می‌پردازیم. در این مدل پایه‌های اصلی برنامه‌ریزی و استقرار سامانه‌ها را ارزش‌ها و مفاهیم هشت‌گانه زیر تشکیل می‌دهند و برای شناخت وضعیت عملکردی سازمان‌ها باید از معیارهایی بهره گرفت که ارتباط تنگاتنگی با مفاهیم زیر داشته باشند، معیارهایی که توسط آن‌ها، میزان تحقق هشت مفهوم بنیادین و میزان موفقیت سازمان در دستیابی به نتایج را بتوان اندازه‌گیری کرد. این مفاهیم به شرح زیر هستند (دل‌قوی, 1386).

  • نتیجه‌گرایی
  • مشتری‌مداری
  • رهبری و ثبات در مقاصد
  • مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها
  • توسعه و مشارکت کارکنان
  • یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر
  • توسعه همکاری‌های تجاری
  • مسؤولیت‌های اجتماعی سازمان

نتیجه‌گرایی

تعالی، دستیابی به نتایجی است که رضایت کلیه ذی‌نفعان سازمان را دربر داشته باشد. در محیط پر تغییر دنیای امروز، سازمان‌های متعالی همواره و به‌سرعت در برابر تغییر نیازها و انتظارات ذی‌نفعان، چابک، منعطف و پاسخ‌گو هستند. سازمان‌های متعالی نیازها و انتظارات ذی‌نفعان خود را پیش‌بینی کرده، تجربیات و ادراکات آن‌ها را نظاره و عملکرد سایر سازمان‌ها را بررسی می‌کنند. در این سازمان‌ها، اطلاعات مربوط به ذی‌نفعان فعلی و آینده، جمع‌آوری‌شده و به‌منظور تعیین، به‌کارگیری و بازنگری خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف، مقاصد، شاخص‌ها و برنامه‌های کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت مورداستفاده قرار می‌گیرد. این اطلاعات می‌تواند در دست‌یابی به مجموعه متوازنی از نتایج مورد انتظار ذی‌نفعان کمک کند.

مشتری مداری

تعالی، خلق ارزش‌های مطلوب مشتری است. سازمان‌های متعالی، مشتریان خود را می‌شناسند و آن‌ها را به‌خوبی درک می‌کنند؛ زیرا مشتریان قضاوت‌کنندگان نهایی کیفیت محصولات و خدمات هستند. همچنین درک می‌کنند که حصول وفاداری، ماندگاری و سهم بازار، از طریق تمرکز بر خواسته‌ها و انتظارات فعلی و بالقوه مشتریان افزایش می‌یابد. این سازمان‌ها پاسخ‌گوی خواسته‌ها و انتظارات فعلی مشتریان خود هستند. هرکجا که مناسب باشد، مشتریان خود را به‌منظور بهبود اثربخشی پاسخ‌گویی‌ها، تقسیم‌بندی و دسته‌بندی می‌کنند، فعالیت‌های رقبا را بررسی و نظاره کرده و مزیت رقابتی خود را درک می‌کنند، به‌گونه‌ای مؤثر خواسته‌ها و انتظارات آینده مشتریان را پیش‌بینی کرده و در جهت دست‌یابی و در صورت امکان ارتقاء و افزایش آن‌ها اقدام می‌کنند. چنین سازمان‌هایی تجربیات و ادراکات مشتریانشان را بررسی و بازنگری کرده و درصورتی‌که اشتباهی رخ داده باشد، به‌سرعت به اصلاح مؤثر آن می‌پردازند. این سازمان‌ها به برقراری و حفظ رابطه‌ای متعالی با مشتریانشان اقدام می‌کنند.

رهبری و ثبات در مقاصد

تعالی، رهبری دوراندیش و الهام‌بخش، همراه با ثبات در مقاصد است. سازمان‌ها متعالی، رهبرانی دارند که سمت‌وسوهای روشنی برای سازمان خود تعیین و ارائه می‌کنند. این رهبران، سایر رهبران سازمان را متحد کرده و آن‌ها را برای به حرکت درآوردن کارکنانشان ترغیب می‌کنند. ارزش‌ها، اصول اخلاقی، فرهنگ و ساختار اداری را به‌گونه‌ای در سازمان مستقر می‌کنند که هویت و جذابیت واحدی در ذهن ذی‌نفعان ایجاد کند. در سازمان‌های متعالی، رهبران در سطوح مختلف، سایر کارکنان را به‌طور مداوم به سمت تعالی به حرکت درمی‌آورند، به‌گونه‌ای که به‌عنوان الگویی شاخص برای رفتار و عملکرد شناخته می‌شوند. آن‌ها با تقدیر از ذی‌نفعان و همکاری با آنان در اجرای فعالیت‌های بهبود مشترک، به رهبری سازمان می‌پردازند. در تلاطم‌ها با ثبات قدم در قبال مقاصد سازمان، اطمینان خاطر ذی‌نفعانشان را جلب می‌کنند. در چنین شرایطی توانمندی‌های خود را در سازگار نمودن جهت‌گیری‌های سازمانی در قبال تحرکات و تغییرات سریع محیط خارجی، نشان می‌دهند و کارکنانشان را با خود همراه می‌کنند.

مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت‌ها

تعالی، مدیریت سازمان از طریق مجموعه‌ای از سامانه‌ها، فرآیندها و واقعیت‌های مرتبط و به‌هم‌پیوسته است. سازمان‌های متعالی، دارای سیستم مدیریت مؤثری هستند که بر مبنای آن خواسته‌ها و انتظارات کلیه ذی‌نفعان برآورده می‌شود. اطمینان از اجرای نظام‌مند خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌های سازمان، از طریق مجموعه‌ای شفاف و یکپارچه از فرآیندها تضمین می‌شود. این فرآیندها به‌گونه‌ای مؤثر جاری‌سازی و مدیریت‌شده و همواره بهبود می‌یابند. تصمیم‌گیری بر اساس اطلاعات واقعی و قابل‌اطمینان از عملکرد حال و مورد انتظار، توانمندی‌های فرآیندها و سامانه‌ها، خواسته‌ها، انتظارات و تجربیات ذی‌نفعان و همچنین عملکرد سایر سازمان‌ها ازجمله رقبا، انجام می‌شود. ریسک‌ها و مخاطرات، بر اساس شاخص‌های مناسب عملکردی، شناسایی شده و به شکلی مؤثر مدیریت می‌شوند. سازمان‌ها با روش‌های کاملاً حرفه‌ای اداره می‌شوند و تمامی الزامات بیرونی را ارضاء نموده و حتی از آن فراتر نیز می‌روند. شاخص‌های پیشگیرانه مناسب، تعریف و به کار گرفته می‌شود تا اطمینان خاطر کلیه ذی‌نفعان تأمین و حفظ شود.

توسعه و مشارکت کارکنان

تعالی، حداکثر نمودن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آن‌ها در امور است. سازمان‌های متعالی، شایستگی‌های لازم حال و آینده جهت به اجرا درآوردن خط‌مشی‌ها، استراتژی‌ها، اهداف و برنامه‌ها را شناسایی و درک می‌کنند. آن‌ها با جذب و توسعه کارکنانشان، به شایستگی‌های موردنظر دست‌یافته و آنان را فعالانه و مثبت، به‌گونه‌ای همه‌جانبه حمایت می‌نمایند، توسعه کارکنان را ترویج و حمایت کرده و آزادسازی کامل قابلیت‌هایشان را ممکن می‌سازند. این سازمان‌ها کارکنان را به‌منظور مواجه و تطبیق با تغییرات موردنیاز عملیاتی و قابلیت‌های فردی آماده می‌کنند. اهمیت فزاینده سرمایه‌های فکری‌شان را درک کرده و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره می‌گیرند. در جستجوی روش‌هایی برای توجه، پاداش‌دهی و تقدیر از کارکنانی هستند که به ایجاد و اجرای ایده‌های بهبود کمک می‌کنند.

یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر

تعالی، چالش طلبیدن وضع موجود و ایجاد تغییر به‌منظور نوآوری و خلق فرصت‌های بهبود با استفاده از یادگیری است. سازمان‌های متعالی، همواره در حال یادگیری از فعالیت‌ها و عملکرد خود و دیگران هستند. بهینه‌سازی داخلی و خارجی را جدی می‌گیرند. دانش کارکنانشان را به‌منظور حداکثر نمودن یادگیری در سراسر سازمان به کار گرفته و همگان را از آن بهره‌مند می‌کنند. ایده‌های کلیه ذی‌نفعان، به‌خوبی موردپذیرش و استقبال قرار می‌گیرد و نگاه کارکنان به ورای زمان حال و قابلیت‌های کنونی، سوق داده می‌شود. آن‌ها به‌دقت سرمایه‌های فکری خود را حفظ کرده و از آن برای دستاوردهای تجاری سازمان به‌صورت مناسب استفاده می‌کنند. کارکنان آن‌ها، همواره شرایط فعلی را به چالش طلبیده و در جستجوی فرصت‌های نوآوری و بهبود مستمر که به ارزش‌افزوده بیانجامد، هستند.

توسعه همکاری‌های تجاری

تعالی، توسعه و حفظ همکاری‌هایی است که برای سازمان ارزش‌افزوده ایجاد می‌کند. سازمان‌های متعالی، تشخیص می‌دهند در دنیای کنونی که همواره همراه با تغییرات و افزایش تقاضا است، دست‌یابی به موفقیت، بستگی کامل به توسعه همکاری‌ها دارد و بر این اساس است که همواره در پی توسعه همکاری‌ها با دیگر سازمان‌ها هستند. این همکاری‌ها، آن‌ها را به ایجاد ارزش افزون‌تر برای ذی‌نفعانشان از طریق بهینه نمودن شایستگی‌ها و صلاحیت‌های محوری قادر می‌سازد. این همکاری‌ها می‌تواند با مشتریان، جامعه، تأمین‌کنندگان و حتی رقبا بر مبنای بهره‌مندی دوجانبه‌ای که به‌روشنی، شناسایی و تعریف شده است، انجام پذیرد. همکاران تجاری برای دستیابی به اهداف مشترک، با یکدیگر همکاری کرده و هرکدام، دیگری را از طریق در اختیار گذاشتن تجربیات، منابع و دانش، پشتیبانی و بر مبنای احترام و اعتماد متقابل و صداقت، ارتباط پایداری را بنا می‌کنند.

مسئولیت اجتماعی سازمان

تعالی، فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانونی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند و تلاش برای درک و پاسخ‌گویی به انتظارات ذی‌نفعان سازمان در جامعه است. سازمان‌های متعالی، به‌عنوان سازمان‌هایی مسئول با ایجاد شفافیت و پاسخ‌گویی مناسب به ذی‌نفعانشان در قبال عملکرد خود، رویکردهایی اخلاقی اتخاذ می‌کنند، به مسؤولیت اجتماعی و حفظ محیط‌زیست حال و آینده توجه نموده و فعالانه آن را ترویج می‌کنند. مسؤولیت‌های اجتماعی سازمان در ارزش‌های سازمان بیان گردیده و با سایر فعالیت‌های سازمان یکپارچه‌شده است. این سازمان‌ها انتظارات و الزامات قانونی، اجتماعی، محلی و حتی منطقه‌ای خود را از طریق مشارکت و فعالیت‌های آزاد ذی‌نفعان، برآورده می‌کنند. این سازمان‌ها، ضمن اینکه در مورد ریسک‌ها و مخاطرات، مدیریت صحیحی را اعمال می‌کنند در تلاش برای اجرای پروژه‌هایی هستند که هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تأمین نماید و اطمینان کامل کلیه ذی‌نفعان را نیز در نظر دارند. آن‌ها از تأثیرات حال و آینده سازمان بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‌های لازم را برای حداقل نمودن اثرات زیان‌بار اعمال می‌کنند.

 

[1] European Commission

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

 

پایان نامه درباره توانمندسازی

سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

مفاهیم بنیادین سرآمدی در مدل EFQM بیانگر اهداف و ایده آل هایی هستند که سازمان برتر به آنها اعتقاد داشته و سعی در رسیدن به آنها دارند. طبیعی است که رسیدن به این ایده آل ها برای سازمان هایی که در جستجوی سرآمدی هستند کاری آسان نخواهد بود و مستلزم عبور از مراحل مختلفی است. برای این که سازمان های علاقه مند به پیاده سازی این مدل بتوانند وضعیت خودشان را از لحاظ میزان دستیابی به این مفاهیم بنیادین بسنجند، هر کدام از این مفاهیم، به سه سطح تقسیم شده اند (نجمی و حسینی،1387):

  • مرحله آغازین2: در این مرحله سازمان حرکت خود را برای پیاده سازی مفاهیم مذکور به تازگی آغاز کرده است ولی پیشرفت چشمگیری در این کار حاصل نشده است.

 

…………………………..

1-Brand          2-Start up

  • میانه راه1: در این مرحله، سازمان می تواند شواهد زیادی را ارایه کند که به موفقیت هایی در عمل به مفاهیم مذکور دست یافته است و برنامه ها، اهداف و روش هایی برای دستیابی کامل به آن مفاهیم تهیه کرده است.
  • سطوح بلوغ و کمال2: در این مرحله مفاهیم مذکور به خوبی در تمام سازمان پیاده، اجرا و نهادینه شده است و سازمان به تمامی خواسته های مدل EFQM در این مفاهیم به روشی نظام مند، دست یافته و مسیر رشد خود را در به کارگیری و توسعه این مفاهیم طی می کند.

در جدول2-1سطوح مختلف سرآمدی برای هر کدام از مفاهیم هشتگانه در مدل EFQM به طور کامل تشریح شده است (نجمی و حسینی،1387).

جدول2-1 سطوح مختلف سرآمدی در مفاهیم بنیادین مدل EFQM

ردیف ارزش محوری مرحله آغازین میانه راه سطوح بلوغ وکمال
1 نتیجه گرایی تمامی ذی نفعان مرتبط شناسایی شده اند. نیازهای(Needs) ذی نفعان به روشی ساخت یافته (Structured) ارزیابی شده اند. مکانیزم شفاهی برای ایجاد توازن میان انتظارات (Expectations) ذی نفعان وجود دارد.
2 مشتری مداری رضایت مندی مشتری ارزیابی شده است. اهداف میان مدت و کوتاه مدت به نیازها و انتظارات مشتری مرتبط شده اند. میزان وفاداری(Loyalty) مشتری، تحقیق می شود. پیش ران های کسب و کار سازمان برای رضایت مندی مشتری (و ارضای نیازهایش) و موارد مرتبط با وفادرای مشتری درک و اندازه گیری شده و بر مبنای آن عمل می شود.
3 رهبری و ثبات در مقاصد چشم انداز(Vision) و مأموریت(Mission) تعریف شده اند. خط مشی، کارکنان و فرآیندها هم راستا بوده و یک مدل برای رهبری وجود دارد. در تمامی سطوح سازمانی ارزش های مشترک و الگوی اخلاقی وجود دارد.
4 مدیریت مبتنی بر فرآیندها و واقعیت ها فرآیندها برای رسیدن به نتایج مطلوب طراحی شده اند. داده ها و اطلاعات مقایسه ای (مقایسه شده) برای تعیین اهداف میان مدت چالش برانگیز استفاده می شوند. سازمان قابلیت فرآیند خود را کاملاً درک کرده و از آن برای بهبود عملکرد استفاده می کند.
5 توسعه و مشارکت کارکنان کارکنان پذیرفته اند که مسایل به آنها تعلق دارد و آنها برای حل مسایل پاسخگو هستند. کارکنان برای دستیابی به اهداف درازمدت سازمان نوآور و خلاق هستند. کارکنان برای انجام کارها توانمند(Empowered) شده اند و دانش و تجارب خود را در سطح وسیعی منتشر کرده و به اشتراک می گذارند.
6 یادگیری، نوآوری و بهبود مستمر فرصت های بهبود شناسایی شده و مورد استفاده قرا می گیرند. تک تک افراد بهبود مستمر را به عنوان یک هدف دراز مدت پذیرفته اند. بهبود و نوآوری موفق کاملاً در سازمان گسترده و با آن یکپارچه و آمیخته شده است.
7 توسعه شراکت ها فرآیندی برای انتخاب و مدیریت تأمین کنندگان

(Suppliers) وجود دارد.

بهبود و موفقیت های تأمین کنندگان مورد تقدیر قرار گرفته و شرکای خارجی کلیدی شناسایی شده اند. سازمان و شرکای کلیدی اش به یکدیگر وابسته اند و طرح ها و خط مشی ها به کمک هم و بر مبنای دانش مشترک

(Shared Knowledge) ایجاد می شوند.

8 مسئولیت اجتماعی شرکت قوانین و مقررات درخواست شده درک و رعایت می شوند. سازمان مشارکت فعال در جامعه دارد. انتظارات اجتماعی از سازمان اندازه گیری شده و بر مبنای آنها عمل می شود.

مأخذ: (نجمی و حسینی،1387)

…………………………………

1-One the Way          2- Mature

2-4-6-12- معرفی مدل

مدل تعالی سازمان EFQM بر پایه 9 معیار اصلی شکل گرفته است که با یکدیگر ارتباط متقابل دارند و به شکل یک چرخه پیشبرنده بر هم تأثیر می گذارند. از آن میان، پنج معیار توانمندساز1 یک سازمان محسوب می شوند و چهار معیار دیگر نتیجه عملکرد فعالیت های سازمان هستند

1- Enabler

  • رهبری: در اینجا مشخص می گردد که رهبران سازمان چگونه امکان توسعه و دستیابی به چشم انداز و مأموریت را فراهم می سازند و چگونه ارزش ها تدوین و محقق می گردند و رهبران سازمان چگونه در توسعه و اجرای سیستم مدیریتی سازمان مشارکت می کنند.
  • خط مشی و استراتژی: در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان، مأموریت و چشم انداز خود را از طریق یک استراتژی شفاف با در نظر گرفتن منافع ذینفعان سازمان محقق می سازد و چگونه این استراتژی از طریق خط مشی، برنامه ها و اهداف، مقاصد و فرآیندها مورد پشتیبانی قرار می گیرد.
  • منابع انسانی: در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان، دانش و توانایی های منابع انسانی خود را به طور انفرادی، تیمی و در سطح سازمان مدیریت کرده، توسعه داده و مورد بهره برداری قرار می دهد و آن را به گونه ای برنامه ریزی می نماید که خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای مؤثر فرآیندها، مورد پشتیبانی قرار گیرد.
  • شراکت ها و منابع: در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان، شرکای خارجی و منابع داخلی خود را کنترل می نمایند تا از خط مشی و استراتژی سازمان و اجرای مؤثر فرآیندهای سازمانی حمایت گردد.
  • فرآیندها: در اینجا مشخص می گردد که چگونه سازمان فرآیندها را طراحی و مدیریت نموده و بهبود می دهد تا از خط مشی و استراتژی سازمان حمایت کرده و ضمن جلب رضایت کامل برای مشتریان و دیگر ذی نفعان به طور کامل برای آنها ایجاد ارزش کند.
  • نتایج مشتریان: در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با مشتریان بیرونی خود چه نتایجی بدست می آورد.
  • نتایج منابع انسانی: در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با منابع انسانی خود چه نتایجی بدست می آورد.
  • نتایج جامعه: در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با جامعه محل، ملی و بین المللی خود چه نتایجی بدست می آورد.
  • نتایج کلیدی عملکرد: در اینجا مشخص می گردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ریزی شده خود، چه نتایجی بدست می آورد.

هرچند که توانمندسازها نتایج را ایجاد می کنند، اما نتایج نیز ارتقا بخش و رشد دهنده توانمند سازها خواهند بود و این ارتباط یادآور همان منطق معروف دمینگ است که رابطه دایم برنامه ریزی، عمل، آزمون و اقدام، PDCA را نشان می دهد، شکل 2-8 به خوبی این فعالیت را نشان می دهد( گرامی و نورعلیزاد،1388).