مدل های ارزیابی عملکرد  :پایان نامه درباره سرمایه فکری

 

– مدل های ارزیابی عملکرد  سازمانی

مدل هاي مختلفي جهت ارزيابي عملکرد طراحي شده است که در ادامه به چند مورد از مهم ترين آنها پرداخته مي شود.

الف) سيستم اندازه گيري عملکرد [1]AMBITE

هدف چارچوب AMBITE توسعه ي روشي است که مديران مياني توسط آن بتوانند تصميمات استراتژيک را در شرکت خود ارزيابي کنند. اين چارچوب ابزاري را فراهم مي آورد تا برنامه ي کسب و کار شرکت
( فاکتورهاي بحراني موفقيت ) به مجموعه اي از شاخص هاي عملکرد ترجمه شوند. شاخص هاي عملکرد مستقيمابا استراتژي در ارتباط بوده و فرايندگراهستند.چارچوب AMBITE يک مدل کسب و کار شرکت توليد در شکل (2-1)نشان داده شده است. شكل   مدل سازي AMBITE  براي يك سازمان توليدي هر کدام از پنج فرايند اصلي کسب و کار ( تکميل سفارش مشتري ،پشتيباني فروشنده، طراحي مشترک ، مهندسي مشترک و توليد) در شکل  در داخل پنج شاخص اصلي عملکرد (زمان ، هزينه ، کيفيت ، انعطاف پذيري و محيط ) برنامه ريزي مي شوند. اين عمل براي شرايط توليدي ساخت تا انبار[2] (MTS) . مونتاژ تا سفارش[3] (ATO) ،ساخت تا سفارش[4] (MTO) و مهندسي تا سفارش[5] ((ETO انجام مي شود. اين نوعي   طراحي ، چارچوب ارزيابي عملکرد AMBITE طراحي مذکور براي هر توپولوژي توليد ، پنج فرايند اصلي کسب و کار در پنج شاخص اصلي عملکرد بيست و پنج شاخص عملکرد استراتژيک[6] (SPI) را ارايه مي دهد. روش AMBITE يک شاخص بحران موفقيت شرکت را در نظر گرفته و آن را وارد چارچوب AMBITE مي کند. اين امر شاخص هاي عملکرد استراتژيک مرتبط با شرکت را به دست مي دهد . اين شاخص هاي عملکرد ، سپس مي توانند به شاخص هايي در سطوح پايين تر تجزيه شوند. تجزيه دقيق اين شاخص ها در شرکت هاي مختلف متفاوت است ودر نتيجه براي هر شرکت مجموعه اي خاص از شاخص هاي
عملکرد به وجود مي آيد. از آنجايي که مجموعه شاخص ها در هر سازمان مخصوص همان زمان بوده و با سازمان هاي ديگر متفاوت است ، امکان مقايسه بين سازمان ها وجود ندارد .البته اين تفاوت بيشتر در شاخص هاي سطح پايين ديده مي شود. اما در سطوح بالا ، شاخص ها در سازمان هاي مختلف تقريبا مشابه هستندتا حدي امکان مقايسه وجود دارد.اگر سازمان عوامل بحراني موفقيت[7] خود را بشناسند. دانش شاخص هاي عملکرد متناسب با آنها آسان است. در اين چارچوب شاخص هاي سطح بالا به شاخص هاي سطح پايين ، جزيي و کاربردي تجزيه مي شوند. طي اين تجزيه، رابطه ي سلسله مراتبي بين شاخص هاي عملکردي تعريف مي شود. اين چارچوب فرايندي بوده و حالت عمومي دارد. در نتيجه براي هر سازمان و در هر اندازه اي قابل استفاده است. اين چارچوب شاخص هايي منحصر به فرد براي هر سازمان توليد مي کند، اين موضوع باعث مي شود که نتوان به مقايسه ميان چندين سازمان پرداخت. در واقع شاخص هاي سطح بالا براي سازمان ها به صورت يکسان تعريف شده است. ولي با تجزيه اين شاخص ها به شاخص هاي سطح پايين ، شاخص هاي متفاوتي در بين سازمان هاي مختلف به وجود مي آيد. بنابراين ، مقايسه در سطح بالا (مثلا با SPI با نمره بيست و پنج ) معتبر بوده ولي اين مقايسه را نمي توان در سطح پايين انجام داد (عفتي دارياني،1386،ص5).

1-Advanced  Manufacturing   Business Implementation  Tool For Europe

2-Make  To Stoke

3-Assembel  To Order

4-Make To Order

5-Engeener To Order

6-Strategic Performance Indicator

1-Critical success Factor

 

مدل ارزیابی

در تعريف عملياتي ، الگو سازي نقطه ي شروعي براي ارزيابي و مقايسه است. بالم[1] الگو سازي را عبارت از فرايند تحقيق ، ارزيابي و مقايسه پيوسته ي محصولات ، فرايند ها ، خدمات ، رويه ها و روش هاي انجام کار با بهترين حالاتي که توسط ديگر سازمان ها توسعه داده شده است، تعريف كرده است. اين عمل با هدف بهبود عملکرد سازمان صورت مي گيرد. به بيان ديگر الگو سازي نوعي فرايند ارزيابي و بهبود عملکرد است. امروزه انواع مختلف الگو سازي وجود دارد. احتمالاساده ترين توزيع الگو سازي در اجرا، الگو سازي داخلي است. الگو سازي داخلي تحليل عملکرد فرد در پي مقايسه ي آن با عمليات مشابه در ديگر واحدها است و نوعي ارزيابي داخلي سازمان است که سطح عملکرد سازمان را با استاندارد ها مورد مقايسه قرار مي دهد. به اشتراک گذاشتن نتايج داخلي الگو سازي مي تواند به صورت اثر بخشي سطح عملکرد را در درون سازمان ارتقا ببخشد. انجام الگو سازي داخلي نياز انجام الگو سازي خارجي را در پي دارد. انجام الگو سازي خارجي بسيار دشوار است.اما ارزش آن به اندازه ي الگو سازي داخلي است. مي توان با مشاهده ي عملکرد سازمان هاي ديگر ، راه خلاقانه اي براي انجام کارها يافت و آن ها را جايگزين ايده هاي صنعتي کرد. الگو سازي رقابتي­، بر رقابت­هاي مستقيم سازمان­ها توجه دارد.­الگو­­سازي صنعتي ديد وسيع­تري دارد.الگو­سازي عملياتي­، يک عمليات تجاري خاص را در دو يا تعدادي شرکت مورد مقايسه قرار مي دهد­(عفتی داریانی ،1386،ص35).

ج)الگوی کارت امتیازی متوازن  (BSC)[2]

روش ارزيابي متوازن، ابزاري در اختيار سازمان قرار مي‌دهد تا بتواند اجراي استراتژي را از ديدگاه‌هاي مختلف دنبال کند و مهم‌تر از آن بر عملکرد راهبردي خود مديريت داشته باشد. اما پيش از سنجش و مديريت بر عملکرد بر مبناي استراتژي، لازم است که توصيفي دقيق و کامل از استراتژي در دست باشد كه اين امر بر عهده نقشه‌هاي استراتژي گذاشته شده است.(نصرآزاداني و همكاران،1389،ص10).  يك نقشه استراتژي، راهبرد سازمان را به شكل تصويري به گونه‌اي نشان مي‌دهد كه مديران بتوانند راهبردهاي مد نظر خود را بهتر به اجرا درآورند. مديران اين نقشه‌ها را در تشريح واضح استراتژي سازمان و نحوه ارتباط و پيوند آن با اهداف، بسيار مفيد مي‌دانند. نقشه‌هاي استراتژي به مديران كمك مي‌كند تا راهبرد خود را در سطح عملياتي تشريح كرده و مديريت كنند ( P594 ، 2011 ، Naini et al) .

الگوی کارت امتیازی متوازن یک الگو یا به عبارتی یک چارچوب و فرمولی جهت تدوین مجموعه ای از شاخص های عملکرد در راستای اهداف استراتژیک می باشد . این الگو به وسیله ی دیویدنورتون و رابرت کاپلان[3]  ارایه شده و از چارچوبی پیروی می کند که در اولین گام آن می بایست دورنمای سازمان مشخص گردد . سپس در راستای دیدگاه حاکم بر سازمان ، اهداف استراتژیک [4]تدوین می شوند و یا از پیش تدوین شده اند . با عنایت به دورنما و اهداف استراتژیک سازمان ، عوامل بحرانی موفقیت مشخص و رابطه علت و معلولی بین این عوامل مشخص می گردد . در همین راستا معیارهای استراتژیک  تعیین و در نهایت ، طرح اجرایی  تدوین می گردد . استراتژی یک سازمان معمولاً در طول یک مجموعه BSC که به خوبی طراحی شده اند ، دور می زند . BSC باید بازتاب پیوندهای ذاتی بین هر جنبه از استراتژی و معیارهایی که آن را ارزیابی می کند، باشد (احمدوند و همکاران،1391،ص53 ).

 

2-Balm

3-Balanced Score Card

1-David Norton & Robert Kaplan

2- Strategic Aims