متدولوژی های مهندسی مجدّد

متدولوژی های مهندسی مجدّد

از آنجا كه نظریه مهندسی مجدّد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود كسب وكار است ، روش ها و رویكردهای آن همچنان در حال توسعه اند و از آنجا كه كاربرد مفاهیم مهندسی مجدّد می تواند فرم های مختلفی به خود بگیرد ، متدولوژی های آن نیز از یكدیگر متمایزند ، زیرا تاكید بر روی برخی فاكتورها در یك پروژه مهندسی مجدّد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت . رویكردها و متدولوژی های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدّد ارائه شده است كه می توان دسته بندی های مختلفی برای آن ها در نظر گرفت . یك روش برای دسته بندی پروژه های مهندسی مجدّد ، چگونگی تاكید و تمركز آن ها بر روی فاكتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات ، استراتژی ، مدیریت كیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یك روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژی ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدّد و ذاتی بودن آن است ؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدّد به خلاقیت ، ابداع و تفكر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می دانند ؛ چنانكه معتقدند برای مهندسی مجدّد ، سازمان می بایست با یك صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یك رویكرد ساخت یافته برای مهندسی مجدّد غیرممكن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدّد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدّد را لازم دانسته و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدّد ، ارائه طرح ها و برنامه های كاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی است ؛به طور كلی ، متدولوژی مجموعه ای سازمان یافته از روش ها ، تكنیك ها و ابزارهاست كه به منظور دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده ، توسعه یافته است . برای اجرای مهندسی مجدّد متدولوژی های ساخت یافته بسیاری پیشنهاد شده است كه اغلب آن ها اجزاء مشتركی داشته و اجرای مهندسی مجدّد را به عنوان پروژه ای كه در سازمان از بالا به پایین تعریف می شود نشان می دهند . (1999,p2 ،Muthu&( Whitman

با درکی از مبنای BPR ، پنج متدلوژی به طور خلاصه در جدول (2-7) بیان می شود:

فعالیت # متدلوژی #1[11] متدلوژی #2[5]
۱ ایجاد و توسعه نگرش و استراتژی تعیین نیازمندی های مشتری و اهداف فرایند
۲ خلق فرهنگ مطلوب ترسیم و سنجش فرایند موجود
۳ یکپارچگی و توسعه بنگاه(شرکت) آنالیز و اصلاح فرایند موجود
۴ توسعه راهکارهای تکنولوژی طراحی یک فرایند بازمهندسی
۵   اجرای فرایند بازمهندسی

 

 

 

 

 

فعالیت # متدلوژی #3[2] متدلوژی #4[9] متدلوژی #5[7]
۱ تعیین مسیر تحریک(فعال سازی) بازمهندسی آماده سازی
۲ خط مبنا و معیار توجیه بازمهندسی تعیین و شناسایی
۳ خلق نگرش(تصور) برنامه ریزی بازمهندسی نگرش(تصور)
۴ آغاز پروژه های حل مسأله تنظیمات برای بازمهندسی طراحی اجتماعی و تکنیکی(فنی)
۵ توسعه طرح توصیف و آنالیز «همانطور که هست» تبدیل
۶ ایجاد(اجرای) تغییر طراحی و تأیید  «باشد»  
۷ توسعه مداوم اجرا  

جدول (2-7)(1999,p2 ،Muthu/( Whitman

2-63-1متدلوژی یکپارچه

از پنج متدلوژی بیان شده، یک متدلوژی یکپارچه ، ایجاد و توسعه یافته است و برای فراهم آوردن یک رویکرد منظم و ساختاریافته و تسهیل و کمک به درک و فهم، یک مدل ((IDEF0 توسعه یافت. اما به منظور مختصرسازی تنها فعالیت های اصلی در مدل IDEF0 در شکل (2-4) نشان داده شده است.(1999,p2 ،Muthu/( Whitman

2-63-1-1 فعالیت#1 : آمادگی برای بازمهندسی

برنامه ریزی و آماده سازی، فاکتورهای اساسی در موفقیت هر فعالیت یا جریان هستند و بازمهندسی هم از این قائده مستثنی نیست. قبل از تلاش برای بازمهندسی، این سوال باید پرسیده شود: «آیا BPR لازم است؟» باید نیازی اساسی و قابل توجه برای بازمهندسی یک فرایند وجود داشته باشد. توجیه این نیاز، نشان دهنده آغاز فعالیت آماده سازی است. (1999,p2-3 ،Muthu/( Whitman

-63-1-2فعالیت #2 : ترسیم وآنالیز فرایند «همانگونه که هست»:

قبل از اینکه تیم بازمهندسی، فرایند طراحی مجدد را آغاز کنند، باید فرایند موجود را درک کنند. اگرچه بعضی طرفداران BPR ،(خصوصاً هامر و چمپی)، آنالیز شرکت فعلی را نمی پذیرند و بیان می کنند که این مانع فرایند خلاقانه می شود، اما این همیشه صدق نمی کند. این در هر مورد متفاوت است. با اینکه بعضی سازمان هایی که در تنگنای شدید هستند ممکن است از روش هامر و چمپی (طراحی یک فرایند جدید و کاملاً نادیده گرفتن و رد فرایندهای فعلی) پیروی کنند، ولی اکثر سازمان ها نیاز دارند که ابتدا فرایندهای موجود را ترسیم و آنالیز کنند و به منظور طراحی فرایندهای جدید، آن را توسعه دهند و بهبود بخشند. جنبه مهم BPR (همان که BPR را ‌BPR می کند)،‌ این است که توسعه و پیشرفت باید نتایج چشمگیری به دست دهد. بسیاری از کارشناسان تیم مهندسی مجدد، ارزش آنالیز «همانگونه که هست»[وضع موجود] را درک نمی کنند و ترجیح می دهند زمان ارزشمند خود را صرف طراحی مستقیم مدل «آنچه [باید] باشد»[وضع آتی] کنند. (1999,p3 ،Muthu/( Whitman

هدف اصلی این مرحله، شناسایی قطع کننده ها(هرچیزی که مانع این می شود که فرایند به نتایج مطلوبی برسد، خصوصاً انتقال(تبادل) اطلاعات بین سازمان ها و افراد و فرایندهای ارزش آفرین ،می باشد. این از طریق خلق و مستندسازی مدل های فرایند و فعالیت با استفاده از متدهای مدلسازی مختلف موجود،‌آغاز می شود. سپس،‌ میزان زمانی که هر فرایند به خود اختصاص می دهد و هزینه ای که هر فعالیت بر حسب منابع لازم دارد، از طریق قیمت گذاری مبتنی بر فعالیت و شبیه سازی(ABC) محاسبه می شود. پس از تکمیل تمام زمینه ها و اساس مورد نیاز،  فرایندها باید بازمهندسی و شناسایی شوند. (1999,p4 ،Muthu/( Whitman

2-63-1-3فعالیت #3 : طراحی فرایند «آنطور که باید باشد»:

هدف این مرحله، ایجاد یک یا چند جایگزین(آلترناتیو) برای وضعیت فعلی که اهداف استراتژیک شرکت را برآورده می سازند،‌ می باشد. اولین گام در این فاز(مرحله)، محک زنی(ارزیابی مقایسه ای) می باشد. «ارزیابی مقایسه ای،‌ مقایسه عملکرد فرایندهای سازمان و روش اجرای آن فرایندها با سازمان های مشابه و مرتبط، برای دستیابی به ایده هایی برای توسعه و پیشرفت می باشد». لازم نیست که سازمان های مشابه، رقیب باشند یا حتی از یک صنعت مشابه باشند. (1999,p4 ،Muthu/( Whitman

پس از شناسایی و تعیین پیشرفت های بالقوه فرایندهای فعلی، توسعه مدل های «آنگونه که باید باشد» با استفاده از متدهای مدلسازی مختلف موجود و در نظر داشتن اصول طراحی فرایند،‌ صورت می گیرد. سپس، همانند مدل «همانطور که هست»،‌ برای آنالیز فاکتورهایی، مانند زمان و هزینه، شبیه سازی و ABC صورت می گیرد. شایان ذکر است که این فعالیت، یک فرایند تکراری(تکرار شونده) است و نمی تواند یک شبه انجام شود. مدل های مختلف «آنگونه که باید باشد» تأیید می شوند. از طریق انجام آنالیز رابطه جایگزینی، بهترین سناریوهای ممکن «آنگونه که باید باشد»، برای اجرا انتخاب می شوند. (1999,p4 ،Muthu/( Whitman

2-63-1-4فعالیت #4 : اجرای فرایند بازمهندسی:

مرحله اجرا،‌ مرحله ای است که در آن تلاش های بازمهندسی با مخالفت و مقاومت مواجه می شود و بنابراین مشکل ترین مرحله است. اگر انتظار داشته باشیم محیط، رسانای تلاش های بازمهندسی باشد، متأسفانه در اشتباه هستیم. سوالی که با آن روبرو هستیم این است که «اگر BPR چنین نتایج فوق العاده ای را نوید می دهد، پس چرا زودتر از اینها اتخاذ نشده است؟». می توانیم این انتظار را داشته باشیم که با تمام تضادها و مقاومت ها روبرو شویم- از مقاومت ها و مخالفت های خصمانه آشکار و شدید گرفته تا مخالفت های پنهانی و آرام، که تمام آنها تلاش را از بین می برند و بی نتیجه می کنند. هنگامی که زمان و تلاش زیادی صرف آنالیز فرایندهای فعلی، طراحی مجدد، برنامه ریزی و انتقال می شود، آنگاه واقعاً لازم خواهد بود که از روی احتیاط یک برنامه تغییر فرهنگ به طور همزمان با تمام برنامه ریزی ها و آماده سازی ها، صورت گیرد. این، سازمان را قادر خواهد ساخت تا یک گذار(تغییر) آسان تری داشته باشد. اما ارتباط زمانی آغاز برنامه تغییر هر چه که باشد، باید ریشه در این افکار داشته باشد که «ورود به قلب و فکر هرفرد درگیر در تلاش BPR ، برای موفقیت هر تلاشی از همه مهم تر و واجب تر است». پس از آن،‌ مرحله بعد، توسعه یک طرح گذار(تغییر) از «وضع موجود» به فرایند مجدداً طراحی شده می باشد. این برنامه باید هم تراز ساختار سازمانی، سیستم های اطلاعات، و فرایندها و سیاست های کسب و کار با فرایندهای مجدداً طراحی شده، باشد. «اجرای سریع سیستم اطلاعات لازم برای حمایت از یک فرایند کسب و کار بازمهندسی شده، برای موفقیت پروژه BPR ، اساسی و بحرانی است. مدل های IDEF که در «وضع موجود» خلق شدند، می تواند بر آنهایی که طی «وضع آتی» شکل گرفتند ترسیم شوند و فهرست اولیه ای از نیازهای تغییر ایجاد شود. نیازهای بیشتر(دیگر) برای ساخت مؤلفه های «وضع آتی» هم می توانند اضافه شوند و نتایج در یک ساختار شکست کار(WBS) سازماندهی شوند. توسعه ها و پیشرفت های اخیر در تکنولوژی های نرم افزاری BPR ،‌ انتقال و حرکت اتوماتیک این فعالیت/روابط WBS به محیط مدلسازی فرایند را ممکن می سازد. در اینجا مزیت این است که اکنون می توان روابط ترتیب زمانی و علل سببی بین فعالیت های برنامه ریزی شده را تعیین و تعریف کرد.» با استفاده از تکنیک های الگوگیری و شبیه سازی، طرح گذار(تغییر) تأیید می شود و نسخه های آزمایشی آن طراحی و بیان می شوند. برنامه های آموزشی برای کارگران آغاز می شود و طرح به طور کامل اجرا می شود. (1999,p4 ،Muthu&( Whitman

2-63-1-5 فعالیت #5 : توسعه مداوم فرایند:

یک فرایند را نمی توان یک شبه بازمهندسی کرد. یک بخش بسیار مهم  واساسی موفقیت هر تلاش بازمهندسی، توسعه مداوم و مستمر فرایند بازمهندسی(شده) می باشد. اولین مرحله در این فعالیت، نظارت است. دو مورد باید مورد نظارت قرار گیرد- پیشرفت اقدامات و نتایج. پیشرفت اقدامات(کنش) از طریق مشاهده میزان احساس آگاه تر بودن افراد، میزان تعهد بیشتر مدیریت و میزان مورد قبول واقع شدن تیم های تغییر در چشم انداز وسیعتر سازمان، ‌مورد سنجش قرار می گیرد. این می تواند از طریق انجام مطالعات و تحقیقات، گرایش و گفتگوی دوستانه مجزا با افرادی که در ابتدا مستقیماً در تغییر مشارکت ندارند، به دست آید. نظارت، علاوه بر نظارت نتایج، باید شامل سنجش های گرایشات کارکنان، درک و مشاهدات مشتری، پاسخگویی تأمین(عرضه) کننده و غیره، باشد. (1999,p4 ،Muthu/( Whitman ارتباطات و مشارکت در سازمان بیشتر و قویتر می شود، سنجش های مداوم صورت می گیرد، تیم برسی عملکرد با توجه به اهداف تعیین شده و مشخص شرکت، وظیفه خود را به انجام می رساند و یک لوپ بازخورد شکل می گیرد که در آن، فرایند، مجدداً ترسیم، آنالیز و طراحی می شود. بنابراین توسعه مداوم عملکرد، از طریق یک سیستم ردیابی عملکرد و استفاده از مهارت های حل مسأله تضمین می شود. توسعه مداوم(TQM) و BPR ، همیشه دوبه دو ناسازگار در نظر گرفته می شدند. اما در مقابل، اگر به طور همزمان انجام شوند، به طور شگفت انگیزی همدیگر را تکمیل می کنند. در حقیقتTQM می تواند به عنوان ابزاری برای مدیریت مسائل مختلف پیش رو، طی تلاش BPR و توسعه و پیشرفت مداوم فرایند، مورد استفاده قرار گیرد. در شرکت هایی که هنوز فرهنگ TQM را اتخاذ نکرده اند، به کارگیری TQM در فرایند تازه طراحی شده باید به عنوان بخشی از تلاش بازمهندسی صورت گیرد. (1999,p5 ،Muthu/( Whitman