بهبود ارتباطات سازمان :پایان نامه ارتباطات سازمانی ومدیریت دانش

بهبود ارتباطات سازمان :

کارتر مک نامرا [1] در سال 2007 در پژوهش ” مبانی داخلی در ارتباطات سازمانی ” بیان می کند از جمله ويژگي هايي كه باعث مي شود تا تنشهاي ارتباطي مديران و كاركنان و نيز تنش هاي ارتباطي موجود در سازمان كاهش يابد، اطلاع داشتن مديران و كاركنان از موضوعاتي مانند نواحي چهارگانه شخصيت هر فرد، بازخورد نمودن، افشا يا خودگشودگي، زبان ساده، گوش دادن صحيح، كنترل احساسات و توجه به علائم غيرگفتاري است. اطلاعات درباره شرایط اقتصادی ،نیازهای مشتریان ،رقبا ،نیروی کار ،تکنولوژی و … همگی برای ادامه حیات و موفقیت هر سازمانی مهم و حیاتی است (یحیایی ایله ای ، 1390) و در ادامه بدینصورت شرح می دهد :

بيشتر سوءتفاهم‌هايي كه بين مدير و كاركنان پيش مي‌آيد از عدم شناخت مدير و درك نشدن پيام هاي مدير به عنوان يك فرستنده ناشي مي‌شود. شخصيت هر فرد عبارت است از تعبير و تفسير ديگران از رفتارهاي نسبتا پايدار او. شخصيت مدير را رفتارها و نگرش‌هاي وي كه براي ديگران شناخته شده است و همچنين حوزه اي كه براي ديگران ناشناخته است تشكيل مي‌دهد. شخصيت افراد كه مدير هم جزيي از آنها است بر حسب آنچه براي خود مدير يا ديگران شناخته شده و يا ناشناخته است به چهار ناحيه تقسيم مي شود.

ناحيه عمومي[2] : رفتارها و ويژگي هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران شناخته شده است.

ناحيه خصوصي[3]: رفتارها و ويژگي هايي كه براي مدير شناخته شده است ولي براي ديگران ناشناخته است.

ناحيه كور [4]: رفتارها و ويژگي هايي كه براي مدير ناشناخته و براي ديگران شناخته شده است.

ناحيه ناشناخته [5]: رفتارها و ويژگي هايي كه هم براي مدير و هم براي ديگران ناشناخته باقي مانده است.

در ارتباط بين افراد كه ارتباط مدير و كاركنان نوعي از آن است هر چه ناحيه عمومي بيشتر و وسيع ترباشد تعارضات و سوءتفاهمات كاهش مي‌يابد. توسعه منطقه عمومي از طريق دو مكانيزم [6] بازخورد و افشا صورت مي‌پذيرد. در افشا، مديران خود مايل به در ميان گذاشتن اطلاعات مربوط به خود با ديگران هستند.

به اين ترتيب منطقه خصوصي كاهش مي‌يابد و بازخورد باعث مي‌شود تا مدير آن قسمت از رفتار و ويژگي هاي خود را كه نمي‌شناسد، شناسايي كند و منطقه عمومي او افزايش يافته و در نتيجه تنش هاي ارتباطي او با كاركنان كاهش يابد. در ارتباط بين كاركنان نيز با اجراي اين دو شيوه، تنش ها و تعارضات كاهش مي يابد.

از نگاه ديگر مي توان گفت براي اين كه مديران، ارتباطات سازماني موثرتري داشته باشند بايد نه تنها تلاش كنند كه خوب درك كنند، بلكه بايد بتوانند خوب تفهيم كنند. روشهاي زير در اين امر ياري رسان است :

1- تنظيم جريان اطلاعات : تنظيم جريان اطلاعات اطمينان مي دهد كه مقدار مطلوب اطلاعات در اختيار مديران قرار مي گيرد و در نتيجه از ارسال حجم عظيمي از اطلاعات جلوگيري مي‌شود.

2- استفاده از بازخورد : بازخورد كانال ارتباطي را براي پاسخ دريافت كننده پيام تامين مي‌كند تا براي فرستنده معلوم شود كه آيا پيام دريافت شده و مقصود آن درك شده يا خير.

3- تكرار : تكرار در ارتباطات به اين منظور گنجانده مي‌شود كه اگر يك قسمت از پيام درك نشود، قسمتهاي ديگر همان پيام را منتقل كنند.

4- تشويق به اعتماد متقابل : بيشتر مديران فرصت كافي براي پي‌گيري پيام ها، تامين بازخورد يا ارتباطات پايين به بالا را ندارند. بنابراين ايجاد و توسعه يك محيط مبتني بر اعتماد متقابل بين مديران و كاركنان مي‌تواند برقراري ارتباطات را تسهيل نمايد.

5- به كار بردن زبان ساده : زبان مبهم مانع عمده اي در ارتباطات محسوب مي‌شود.

6- شنونده خوبي باشيد : گوش دادن مهارتي است كه مي‌تواند بهبود و توسعه يابد: “كيت ديويس[7] ” ده دستور را براي بهبود گوش دادن توصيه كرده است:1- صحبت كردن را متوقف كنيد 2- گوينده را راحت بگذاريد 3- به گوينده نشان دهيد كه مي‌خواهيد گوش كنيد 4- حواستان را جمع كنيد 5- با گوينده همدردي كنيد 6- شكيبا باشيد 7- عصباني نشويد 8- در بحث و انتقاد سخت گيري نكنيد 9- سوال كنيد 10- صحبت كردن را متوقف كنيد.

همانطور كه ملاحظه مي‌شود، تمام جنبه هاي كار مدير با ارتباطات سر‌و‌كار دارد. اگر تمام اعضاي سازمان نقطه‌نظرهاي مشتركي داشته باشند، ارتباطات تسهيل مي شود ولي در عمل چنين نيست .

2-1-15- جايگاه رهبري در ارتباطات : 

جایگاه رهبری در ارتباطات به چهار صورت که مدیران باید آنرا بدانند به شرح زیر بیان می شود (چاپمن  الوود [8]  ،2002  ) :

جايگاه اول : رهبري بايستي شنونده اي ممتاز باشد

زيردستان دستگاه راداري دارند كه همواره آنها را متوجه رهبران خود مي سازد آنها مي دانند چه زماني به آنها گوش داده مي شود و كي به آنها پشت شده است . هنگامي كه باور كنندرهبرشان ديگر به آنها گوش نمي دهد شروع به جستجو براي رهبري نو مي نمايند

جايگاه دوم : رهبران بايد در ارتباط انفرادي و متقابل مهارت داشته باشند

رهبران خوب مي دانند چه زماني در سکوت شنونده باشند. آنها همچنين ميدانند كه چه زماني

وارد گفتگو شوند و مي دانند كه چگونه در هر موقعيتي گفتگويي غير رسمي و انفرادي را شروع كنند . آنها در رفع  موانع روانشناختي بين خود و زير دستان  نیز مهارت دارند

جايگاه سوم : رهبران به عنوان سخنرانان برجسته

همه رهبران از موقعيتي كه سخنراني در برابر جمع براي آنها به ارمغان مي آورد . استفاده مي كنند برخي الهام بخش و تهیيج كننده هستند و تصوير رهبري آنها به شدت افزايش مي يابد عده اي نيز نسبتا الهام بخش و تهیيج كننده هستند و تصوير خود را  حفظ مي نمايند و آنهايي كه مورد قبول و پذيرش هستند ولی در سخنراني الهام بخش و تهیيج كننده نيستند براي جبران وجهه و تصوير خود نياز به ترميم آن با توسل به زمينه هاي ديگر دارند

جايگاه نهايي: خلق و حفظ شبكه ارتباطي

ايجاد شبكه اطلاعات و ارتباطات در سويه براي رهبران خيلي مهمتر است تا براي مديران به اين

دليل كه رهبران در مقابل سرخوردگي زير دستان و جناحهای رقيب ضربه پذير هستند بنابر اين براي حفاظت از خود در موقعيتهاي  دشوار به اطلاعات پيشرفته اي نياز دارند كه آنهم از طريق يك سيستم ارتباطي خوب قابل دسترس خواهد بود   .

در يك شبكه كارا [9]  اطلاعات مي تواند از سه منبع اصلي نشات گيرد :

1- رابطه با كاركنان داخل : بدون توجه به اندازه سازمان، يك رهبر نياز به باز خورد از سوي زير دستان در همه سطوح دارد . مخصوصا افرادي كه در انتهاي هرم قدرت جاي دارند.

2- رابطه با مشاوران حرفه اي خارج از سازمان : اكثر رهبران وابستگي صرف به روابط داخلي را نمي پسندند آنها مي دانند كه افراد خارج از سازمان مي توانند اطلاعاتي درباره سازمان كسب نمايند كه در دسترس افراد داخل سازمان گذاشته نخواهد شد و آنها به عنوان ناظران خارجي همواره مسائل را از ديدي متفاوت نسبت به افراد داخلي مي نگرند

3- جذب اطلاعات رسانه ها : برخي از اعضا از لحاظ ارائه اطلاعات بهتر و معتبرتر هستند اين افراد بايستي ترغيب، حمايت و تشويق گردند. همچنين به عنوان يك رهبر بايستي در مقابل هر گونه اتكاي بيش از حد به يكي از منابع ايستادگي كرد و از بروز حساسيت و حسادتي كه ممكن است ايجاد شود جلوگيري نمود  .

[1] Carter Mcnamara

[2] General area

[3] Private area

[4] Core area

[5] unknown area

[6] Mechanism

[7] Keith Davis

[8] Elwood Chapman

[9] Efficient