استراتژی های عمومی (ژنریک) مایکل پورتر

استراتژی های عمومی (ژنریک) مایکل پورتر

قبل از هر چيز تأکيد مي‌شود که استراتژي‌هاي کلان پورتر، براي سطح کسب و کار مصداق دارد و نه سطح بنگاه. در زمينه تجزيه و تحليل وضع رقابتي، در دهه 1980، کتاب‌هاي مايکل پورتر داراي بيشترين خواننده بود. اين کتاب‌ها عبارت بودند از استراتژي‌هاي رقابتي،  مزيت رقابتي و مزيت رقابتي ملت‌ها که هر سه به وسيله شرکت انتشاراتي پرس به ترتيب در سال هاي 1980، 1985 و 1989 منتشر شدند(پورتر،1384،ص21)

از ديدگاه پورتر، استراتژي‌ها به سازمان اين مکان را مي‌دهد که از سه مبناي متفاوت از مزيت‌هاي رقابتي بهره‌گيرد. آنها عبارت‌اند از:

  1. رهبري در هزينه‌ها[1]
  2. متفاوت يا متمايز[2] ساختن محصولات و خدمات
  3. تمرکز نمودن[3]همه توجه بر محصولات و خدماتي خاص

پورتر اين سه مبنا را استراتژي‌هاي ژنريک يا عمومي مي‌نامد.

در رهبري هزينه‌ها شرکت اقدام به توليد و عرضه محصولات استاندارد مي‌کند که بهاي تمام شده هر واحد براي مشتري (کسي که نسبت به قيمت حساسيت دارد) کاهش مي‌يابد. مقصود از استراتژي متمايز ساختن محصول اين است که محصولات و خدماتي عرضه شود که در صنعت مورد نظر به عنوان محصول يا خدمتي منحصر به فرد تلقي شوند و به مشترياني عرضه شود که نسبت به قيمت حساسيت چندان زيادي نشان نمي‌دهند. مقصود از متمرکز کردن توجه بر محصولات و خدمات خاص اين است که نيازهاي گروه‌هاي کوچکي از مصرف‌کنندگان تامين شود.

استراتژي‌هايي را که پورتر ارائه مي‌کند نياز به ساختارهاي سازماني متفاوت، رويه‌هاي کنترل و سيستم‌هاي انگيزشي دارد. شرکت‌هاي بزرگ‌تر که به منابع بيشتري دست دارند از نظر رهبري درهزينه به رقابت مي‌پردازند يا در صدد برمي‌آيند محصولات و خدماتي ويژه و متمايز از شرکت‌هاي رقيب عرضه نمايند، در حالي که اغلب، شرکت‌هاي کوچک‌تر توجه خود را معطوف به محصولات و خدمات خاص مي‌کنند(پورتر،1384،ص21)

2-3-7) شرح استراتژي‌هاي کلان (عمومي) پورتر

2-3-7-1) استراتژي رهبري در هزينه‌ها

در موارد زير شرکت مي‌تواند در يک صنعت، محصولاتي را با بهاي تمام شده کمتر توليد و عرضه نمايد:

  1. هنگامي که بازار متشکل از خريداراني باشد که نسبت به قيمت حساسيت نشان مي‌دهند، هنگامي که براي محصولات تمايز، مشتري چندان زيادي وجود نداشته باشد،
  2. هنگامي که مشتريان بين محصولات با نام‌ها و نشان‌هاي تجاري مختلف تفاوت چندان زيادي قائل نمي‌شوند.
  3. هنگامي که تعداد زيادي خريدار با توان‌هاي بالقوه چانه‌زني در بازار وجود داشته باشند.

تلاش اين استراتژي اين است که محصولاتي از قيمت پايين‌تر از شرکت‌هاي رقيب به بازار عرضه کرده و بدان وسيله سهم بيشتري از بازار را به دست آورد و آن‌گاه با بالا بردن فروش تلاش کرد شرکت‌هاي رقيب را به کلي از بازار خارج نمود. معمولاً اگر شرکتي استراتژي «رهبري در هزينه‌ها» را به شيوه‌اي موفق به اجرا درآورد، اين اقدام بر کل سازمان اثر مي‌گذارد که در نتيجه شرکت مزبور داراي کارآيي بسيار بالا، سربار پايين، ضايعات قابل تحمل، مقداري مزاياي جنبي، دقت زياد در دادن درخواست براي بودجه، حيطه نظارت گسترده‌تر، کاهش هزينه‌هاي نگهداري و سرانجام مشارکت گسترده کارکنان درتلاش‌هاي مربوط به کنترل هزينه‌ها خواهد بود.

برخي از خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي “رهبري در هزينه‌ها” اين است که امکان دارد شرکت‌هاي رقيب از اين استراتژي تقليد نمايند و در نتيجه کل سود يک صنعت خاص کاهش يابد؛  پيشرفت‌هاي فن‌آوري در َآن صنعت موجب شود که استراتژي مزبور اثربخشي خود را از دست بدهد يا اينکه خريداران به ويژگي‌هاي ديگري به غير از قيمت، توجه نمايند. شرکت‌هاي زير، از نظر اجراي استراتژي‌هاي مبتني بر کاهش هزينه‌ها و پيشرو شدن دراين زمينه عبارتند: از وال مارت، بيک، مک دونالد، بلاک اند دکر، لينکلن الکتريک و بريگز و استراتن(پورتر،1384،ص21).

2-3-7-2) استراتژي‌هاي تمايز

در استراتژي‌هاي تمايز، درجات مختلفي از تمايز را به وجود مي‌آورند. متمايز بودن محصول يا خدمت به اين معني نيست که بهره‌مند شدن از مزيت رقابتي تضمين گردد، بويژه اگر محصولات استاندارد بتوانند به ميزان زيادي نيازهاي مشتريان را تامين کنند يا اگر شرکت‌هاي رقيب بتوانند از شرکتي که داراي ويژگي‌هاي متمايز است به سرعت تقليد نمايند. شرکت‌هاي رقيب نمي‌توانند به سرعت محصولات بادوام توليد و عرضه نمايند. مقصود از عرضه موفق محصولات متمايز اين است که شرکت مربوطه مي‌تواند، از نظر عرضه محصول از انعطاف‌پذيري بيشتر برخوردار شود، براي سازشکاري با محيط در حال تغيير از توان بيشتري برخوردار است، هزينه‌هاي کمتري به مصرف مي‌رساند، براي نگهداري دستگاه‌ها، هزينه‌ کمتري مي‌نمايد، آرامش بيشتري دارد و از ويژگي‌هاي بيشتري برخوردار است.

استراتژي توسعه محصول نمونه‌اي است که شرکت بدان وسيله از مزيت حاصل از اجراي استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول برخوردار مي‌شود. تنها پس از مطالعه دقيق درباره نيازها و سليقه‌هاي خريداران بايد در صدد اجراي استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول يا خدمت برآمد که دراين راستا بايد با متمايز ساختن محصول، محصولي منحصر به فرد به بازار عرضه کرد که داراي ويژگي‌هاي مورد نظر مصرف‌کنندگان باشد. شرکتي که استراتژي تمايز را به شيوه‌اي موفق به اجرا درآورد مي‌تواند قيمت محصول را نسبت به شرکت‌هاي رقيب بالاتر تعيين کند، زيرا به وفاداري مشتريان تکيه مي‌نمايد و مشتريان شيفته ويژگي متمايز و منحصر به فرد اين نوع محصول خواهند شد. خطر يا ريسک ناشي از کاربرد استراتژي تمايز اين است که امکان دارد قيمت بسيار بالايي که براي آن تعيين مي‌شود، از نظر مشتري، موجه نباشد اگر چنين چيزي روي دهد، استراتژي رهبري در هزينه‌ها مي‌تواند موجب شکست استراتژي مبتني بر متمايز ساختن محصول گردد. خطر يا ريسک ديگري که از به کارگيري استراتژي تمايز وجود دارد، اين است که امکان دارد شرکت‌هاي رقيب به شيوه‌هاي گوناگون، نسخه دومي از همين محصول با همين ويژگي‌ها توليد و عرضه کنند. بدين‌گونه، شرکت‌ها بايد در صدد دستيابي به منابع بادوام با ويژگي‌هاي منحصر به فرد باشند، به گونه‌اي که شرکت‌هاي رقيب نتوانند به سرعت و با هزينه‌ اندکي به آنها دست يابند يا از آنها تقليد نمايند  (پورتر،1384،ص22).

2-3-7-3) استراتژي‌هاي متمرکز

اين استراتژي بر گروه خاصي از مشتريان تمرکز دارد. ‌ تمرکز برگروه خاصي از مشتريان هنگامي موفق است که بخشي از صنعت داراي اندازه و وسعت کافي و از رشد بالقوه برخوردار باشد و سرانجام اين که اين موفقيت از نظر شرکت‌هاي عمده و رقيب، از اهميت زيادي برخوردار نباشد. استراتژي‌هايي مانند رسوخ در بازار و توسعه بازار به گونه‌اي هستند که مي‌توان به ميزان زيادي از مزاياي ناشي از تمرکز بر گروه خاصي از مشتريان استفاده کرد. شرکت‌هاي بزرگ و آنهايي که در سطح متوسط قرار دارند تنها زماني مي‌توانند از استراتژي‌‌هاي مبتني بر تمرکز برگروه خاصي از مشتريان استفاده کنند که اين استراتژي را با استراتژي‌هاي مبتني بر رهبري در هزينه‌ها و متمايز ساختن محصول در هم آميزند.

در واقع، همه شرکت‌ها به گونه‌اي از استراتژي تمايز استفاده مي‌کنند از آنجا که تنها يک شرکت مي‌تواند با کمترين هزينه محصولاتي بسيار متمايز از محصولات شرکت‌هاي رقيب ارائه نمايد، در صنعت مربوطه ساير شرکت‌ها بايد براي متمايز ساختن محصول خود درصدد راه‌هاي ديگري بر‌‌آيند. استراتژي‌هاي مبتني بر تمرکز بر گروه‌هاي خاصي از مشتريان زماني بسيار اثربخش خواهد بود که مشتريان داراي سليقه‌‌هاي بسيار متمايز باشند و شرکت‌هاي رقيب در صدد دستيابي به همين بخش از بازار نباشند. خطرهاي ناشي از اجراي استراتژي مبتني بر تمرکز بر گروه خاصي از مشتريان به شرح زير است:  تعداد زيادي از شرکت‌هاي رقيب متوجه اين واقعيت مي‌شوند که شرکت توانسته استراتژي مزبور را به شيوه‌اي موفق به اجرا درآورد و در صدد ارائه نسخه دومي از همين استراتژي‌ بر مي‌آيند يا اينکه سليقه مشتريان تغيير مي‌کند و نسبت به ويژگي‌هاي محصول مزبور بي‌علاقه مي‌شوند.  سازماني که از استراتژي مبتني بر تمرکز بر گروه خاصي از مشتريان استفاده مي‌کند مي‌کوشد خدمات خاصي را به بازاري محدود عرضه کند که اين بازار مي‌تواند به صورت منطقه جغرافيايي، بخش خاصي از مصرف کنندگان يک محصول يا گروه‌هاي ويژه‌اي از مشتريان باشد (در حالي که شرکت‌هاي رقيب در بازارهاي گسترده‌تر فعاليت مي‌کنند) (پورتر،1384،ص22).

[1] COST LEADERSHIP

[2]  ‎DIFFERENTIATION

[3]  ‎FOCUS